شش‌سیگما چیست ؟
سیگما یکی از حروف الفبای یونانی و در علم آمار از شاخصهای مهم پراکندگی به نام انحراف معیار و در واقع مقیاسی برای سنجش انحراف است ؛ سیگما بیانگر آن است که یک فرایند چه اندازه از حالت مطلوب خود منحرف شده است ، لذا در واقع استعاره‌ایست برای دقت فوق‌العاده در کاهش هزینه‌های کیفیت . استعاره‌ای که اهمیت محاسبات دقیق در فرایند تولید و ارایه خدمات را مورد تاکید قرار می‌دهد . شش‌سیگما یعنی رسیدن به سطحی از کیفیت تولیدات و ارایه خدمات که خطای فرایندهای کاری به میزان 3.4 در یک میلیون موقعیت کاهش یابد ؛ این در حالیست که سطح کیفی سه‌سیگما که طی دهه‌های گذشته مورد قبول بود ، اکنون به دلایل مختلف از جمله افزایش پیچیدگی و حساسیت تکنولوژی و نیز بالا رفتن انتظارات مشتریان ، سطحی قابل قبول به شمار نمی‌آید .
شش‌سیگما یک استراتژی تحول سازمانی است ؛ استراتژی تحولی شش‌سیگما ، سیستمی است که موجب توسعه و گسترش متدهای مدیریتی ، آماری و نهایتا حل مشکلات شده و به کمپانی امکان جهش و تحول را می‌دهد . احراز کیفیت برتر و افزایش قابلیت اعتماد در محصولات تولیدشده و مونتاژشده نیازمند چارچوبی است که به قابلیتهای سازمان در زمینه‌های مدیریت ، کاربرد اطلاعات و تکنولوژی ، یکپارچگی ببخشد ؛ برای استفاده از اطلاعات ، وجود یک سری ابزارهای آماری که بتوان بوسیله آنها عملکرد فرایندها و تولیدات را بهینه نمود ، بسیار ضروری است . در دنیای رقابتی امروز ، کیفیت خوب یک ویژگی تجملاتی نیست بلکه از دیدگاه تولیدکنندگان و مصرف‌کنندگان یک نیاز بنیادی است .
صرفنظر از تعریفهای متعدد کیفیت ، یک سری ویژگیهای مشترک جهانی برای آن درنظر گرفته شده است که عبارتند از : عملکرد دقیق ، حداقل تغییر و کمترین هزینه.
دانشمندان و مهندسینی که به طور عمومی و کلی با مسائل برخورد می‌کنند علاقمند به مورد اول ، آمارگران متمایل به مورد دوم و مدیران تجاری دوستار مورد سوم می‌باشند ؛ بدیهیست فرایند و یا محصولی موفق است که برخوردار از همه موارد فوق باشد.
شش‌سیگما فلسفه بهبود مستمر است و به سمت عالی شدن در همه کارها پیش می‌رود . شش‌سیگما سیستمی است که تعیین می‌کند کجا قرار گرفته‌ایم ، دوست داریم کجا باشیم ، چگونه به آن مقصد خواهیم رسید و چگونه در طول راه پیشرفت خواهیم نمود .
شش‌سیگما ابزاریست که برای میزان‌سازی دقیق ماشین فرایند بکار می‌رود و اینکار را از طریق مشتری‌مداری ، بهبود مستمر و درگیر کردن و مشارکت همه اعضا در داخل و خارج سازمان انجام می‌دهد .
در مبحث شش‌سیگما ، سه حوزه اصلی وجود دارد : حوزه اول فلسفه است که طریقه حرکت ، چشم‌انداز و جهت حرکت سازمان را تعیین می‌کند . حوزه دوم مقیاس است که به سازمان این امکان را می‌دهد تا به طور دقیق نحوه عملکرد فرایندها را مشخص کند . حوزه سوم نیز روش‌شناسی است . روش‌شناسی یک فرایند سیستماتیک است که موجب شناسایی ، تبیین ، اندازه‌گیری ، تحلیل ، توسعه و استاندارد شدن یک فرایند می‌شود.
هر چه تعداد شش‌سیگماها بیشتر باشد میزان خطا کمتر است . هر چه تغییرات کوچکتر باشند هزینه کمتر است . بهترین سازمانها حدود 3 یا 4 سیگما بکار می‌گیرند که این تعداد ، احتمال بروز خطا در یک میلیون واحد را به 6200 عدد می‌رساند . به طور عملی تعداد خطاها می‌تواند تا 3.4 واحد در هر یک میلیون واحد کاهش پیدا کند و این به معنای میلیونها دلار صرفه‌جویی است .
شش‌سیگما یک رویکرد تحولی مدیریتی است که باعث ارتقا و بهبود کیفیت می‌شود . مسیری روشن در دستیابی به بهبود مستمر و آرمانی است که شرکت‌ها را به تولید بهتر ، سریعتر ، باکیفیت‌تر و در نهایت با قیمت تمام‌شده کمتر ترغیب می‌نماید تا منجر به سودآوری بیشتر گردد .
در برنامه‌های شش‌سیگما ، به هر آن چیزی که با رضایتمندی مشتریان و مطلوبیت مدنظر آنها مغایرت داشته‌باشد ، ضایعات گفته می‌شود. استراتژی شش‌سیگما دربرگیرنده استفاده از ابزارهای آماری در قالب یک روش ساخت‌یافته است تا با دستیابی به دانش موردنیاز در دنیای رقابتی امروز ، تولید محصولات و ارائه خدمات بهتر ، سریعتر و با هزینه کمتر‌ی انجام به انجام رسد.
شش‌سیگما رویکردی نظام‌یافته و پویا برای هدایت اطلاعات و یک متدولوژی برای حذف ضایعات است ؛ با این هدف که شش‌سیگما در فاصله مابین حدود مشخصه پایینی و بالایی از مقدار هدف قرار گیرد . برنامه‌های شش‌سیگما برای هر فرایندی ، از ساخت و تولید گرفته تا هر فرایند اجرایی و نیز برای سرویسهای خدماتی استفاده می‌شود .
شش‌سیگما یک استاندارد جهانی است که علاوه بر تامین نیاز مشتریان باعث توسعه و پیشرفت کارکنان در لایه‌های جدید می‌شود و این به منزله یک مسئولیت برای نیروهای انسانی است نه فقط یک فرصت . نیروهای انسانی نیازمند افزایش ارزش عملکردهای خود می‌باشند که این کار را با ایفای یک نقش کلیدی و پیاده سازی شش‌سیگما در سازمان خود انجام می‌دهند .
شش‌سیگما یک متد آماری است که نیازهای مشتری را به صورت وظایف جداگانه تعریف کرده و ضمنا یک سری ویژگیهای بهینه در صورتیکه بین آنها عملکردهای فیمابین وجود داشته باشد ، برایشان در نظر می‌گیرد . همانگونه که از شواهد پیداست ، گامهایی که برای نیل به این هدف برداشته می‌شود تاثیر بسیار عمیقی بر روی کیفیت محصولات ، عملکرد سرویسهای مشتریان و پیشرفتهای حرفه‌ای پرسنل خواهد گذاشت .
شش‌سیگما به دلیل تاکید عمیق بر روی تحلیلهای آماری ، مقیاسهای ارزیابی طراحی ، تولید محصول و فعالیتهای متمرکز در حیطه مشتری‌گرایی ، قادر است احتمال بروز خطا در محصولات و سرویسها را به میزان بی‌سابقه‌ای کاهش دهد ؛ شش‌سیگما حاصل پیوند سیستمهای اجتماعی و فنی است .
به طور ساده می‌توان گفت که شش‌سیگما متدی است که بر اساس داده (data) هدایت می‌شود و هدف آن دستیابی به کیفیت برتر است . چیزی که شش‌سیگما را از سایر اصول کیفیت متمایز می‌کند پیش‌گیری قبل از وقوع اشتباهات است ؛ به طور ویژه می‌توان گفت شش‌سیگما یک تلاش نظام‌یافته است که فرایندهای تکرار‌شونده سازمان را در بخشهای طراحی محصولات ، عملکرد تامین‌کنندگان ، سرویسهای خدماتی و ... را از نزدیک مورد سنجش قرار می‌دهد .
تاریخچه شش‌سیگما
نام و ایده آغازین شش‌سیگما به بیل اسمیت نسبت داده می‌شود ؛ وی که در دهه هفتاد و هشتاد میلادی بعنوان مهندس ارشد کیفیت و قابلیت اطمینان در کمپانی موتورولا به فعالیت مشغول بود اکنون پدر شش‌سیگما نام دارد . بیل اسمیت با مشاهده افزایش نرخ خطا در نتیجه افزایش پیچیدگی محصولات و اضافه شدن بر تعداد قطعات آنها به ناکارآمد بودن سطح کیفیت سه‌سیگما پی برد و با تلفیق مفاهیم قابلیت اطمینان و تکنیکهای مهندسی کیفیت ایده آغازین شش‌سیگما را در حضور مدیر عامل موتورولا باب گالوین مطرح نمود ؛ گالوین با تشخیص ژرف‌نگری بیل اسمیت او را به بسط تئوری شش‌سیگما ترغیب نمود . فرایندگرایی به مجموعه برنامه شش‌سیگما در پانزده ژانویه 1987 به صورت رسمی توسط باب گالوین در موتورولا معرفی و رسیدن به سطح کیفیت شش‌سیگما به عنوان یک هدف راهبردی پنج‌ساله تعیین گردید . در سال 1988 نیز ، دانشگاه موتورولا و آکادمی شش‌سیگما به ریاست مایکل هری تاسیس گردیدند و در همان سال شرکت موتورولا موفق به دریافت جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج گردید . در خلال پیاده‌سازی شش‌سیگما در موتورولا مایکل هری دریافت که رسیدن به سطح شش‌سیگما تنها با بکارگیری تکنیک‌هایی نظیر طراحی نیرومند و طراحی برای شش‌سیگما امکان‌پذیر است . آنچه کمپانی موتورولا بدان پرداخت را می‌توان یک نوع مهندسی مجدد در مدیریت کیفیت جامع دانست که نهایتا به طرح روش‌شناسی شش‌سیگما منجر گردید . ضرورتی که این کمپانی را به سمت روش جدید کشانید این بود که در فضای پیچیده و بسیار رقابتی کسب‌وکار دیگر نمی‌توان صرفا با تفکر خطای صفر و برخی راهکارهای عملیاتی به موفقیت رسید ؛ قواعد جدید بازی حکم می‌کند که سازمان هدف‌گیری مشخص و دقیقی برای کاهش خطا با ابزارهایی داشته باشد که طبق برنامه و ساختار ، حصول هدف را تضمین می‌کنند و نتیجه اثربخش این رویکرد به صورت مستقیم و قابل اندازه‌گیری به ارتقا سطح سازمان در فضای رقابتی بینجامد .
در کنار این ، عمیق شدن در تعالیم بنیادین شش‌سیگما بهره‌گیری این روش از تلفیق نظریات مدیریتی دمینگ و جوران و تکنیکهای آماری شوهارت را نیز بوضوح آشکار می‌نماید .
جهت‌گیری رویکرد شش‌سیگما
رویکرد شش‌سیگما به چه سمتی گام برمی‌دارد ؟
شش‌سیگما یک روش‌شناسی جامع بهبود اثربخش سازمانی است که در درون خود از ساختار ، برنامه و ابزارهای توانمند مدیریت کیفیت برخوردار است . رویکرد شش‌سیگما کاهش مشخص کلیه خطاهای سازمان و رسیدن به سطح شش‌سیگما در خطاست . در این رابطه لازم است به نکات ذیل اشاره نمود :
1- شش‌سیگما در واقع معرف روش‌شناسی سیگماهاست . این به آن معناست که شش‌سیگما یک هدف مشخص است که بایستی از مراحل و سطوح قبلی سیگماها بگذرد . برای سازمانی که رویکرد فوق را دنبال می‌کند ابتدا ورود به حوزه سیگماها و تعیین وضعیت موجود و سپس طی مراحل بهبود تا رسیدن نهایی به سطح 3.4 خطا در میلیون فرصت برنامه‌ریزی می‌گردد . به‌طورمثال ، موتورولا زمانیکه در سطح 6200 خطا در میلیون فرصت قرار داشت برنامه‌های خود را برای رسیدن به سطح شش‌سیگما تدوین نمود .
2- منظور از کاهش خطا در سازمان کاهش خطا در فرایندها است. در واقع محور بررسی و تحلیلها در شش‌سیگما فرایند است و نه افراد . بنابر نگرش نوین مدیریت کیفیت ، سازمان مجموعه‌ای از فرایندهاییست که هدف آنها ایجاد ارزش برای مشتری می‌باشد . تمرکز سازمان برای کشاندن سطح خطای کل به سطح شش‌سیگما با تمرکز بر فرایندها آغاز می‌گردد ، لذا تدوین فرایندهای واقعی اصلی از اهمیت ویژه برخوردار است .
3- رویکرد شش‌سیگما برای شناسایی و حذف خطا در فرایندها در چرخه DMAIC صورت می‌گیرد . فرایند تعریف تا کاهش خطا در شش سیگما در چرخه DMAIC شکل می‌گیرد . این چرخه را می‌توان چرخه بهبود اثربخش در شش‌سیگما دانست ؛ از لحاظ مفهومی می‌توان این چرخه را با چرخه‌های بهبود (Plan.Do.Check.Act:Shewhart)PDCA و (Plan.Study.Do.Act:Deming)PSDA هم‌جهت دانست اما در DMAIC یک چرخه کاهش خطای بسیار عملیاتی و مبتنی بر پایش دقیق اجرا می‌گردد . چرخه DMAIC به ترتیب از حرف اول واژگان Define (تعریف) ، Measure (اندازه‌گیری) ، Analyze (تحلیل) ، Improve (بهبود) و Control (کنترل) تشکیل شده است .
1- تعریف : تیم شش‌سیگمای سازمان پروژه‌ای مناسب را بر اساس شرکت ، نیازهای مشتریان و بازخورد تعریف می‌کند .
2- اندازه‌گیری : شناسایی فرایندهای کلیدی درون سازمانی تاثیر‌گذار بر ویژگیهای کلیدی کیفیت و ارزیابی میزان خطاهای مرتبط با هر فرایند در این مرحله انجام می گیرد .
3- تجزیه‌وتحلیل : تیم شش سیگما بررسی علل وقوع خطاها و نواقص را در این مرحله بررسی می‌کند و سپس به شناسایی تغییرات کلیدی می‌پردازد .
4- بهبود : در این مرحله تغییرات کلیدی و اثرات آن بر ویژگیهای اصلی کیفیت به ارزش عددی تبدیل می‌شود ؛ همچنین تیم شش سیگما حداکثر طیف قابل قبول تغییرات کلیدی را تعیین می‌کند و در عین حال نظامی را برای سنجش انحرافات و تغییرات کلیدی طراحی می‌نماید .
5- کنترل : تدوین سازوکارهای نظارتی که پایداری تغییرات کلیدی در طیفی قابل قبول را تضمین نماید از طریق استقرار نظام سنجش ، در این مرحله موردتوجه قرار می‌گیرد .
در تشریح این چرخه باید گفت که هرگونه کاهش خطایی از تعریف (Define) صحیح آغاز می‌گردد . اندازه‌گیری در روش‌شناسی چرخه DMAIC پس از موضوع تعریف ، تاکید شش‌سیگما را برای تبیین وضعیت موجود در راستای تغییر (بهبود) آن نشان می‌دهد . اندازه‌گیری به شکل‌گیری و تشخیص جریان اطلاعات در فرایند منجر می‌گردد و می‌تواند سطح خطاها و روند و در یک سطح بالاتر ، اولویت آنها را مشخص کند . تحلیل با استفاده از اطلاعات قسمت قبل به ریشه‌یابی عوامل بروز خطا در فرایند خواهد پرداخت ؛ یکی از خطاهای رایج در سازمانها ، عدم تشخیص عوامل و ریشه‌های اصلی خطاهاست . بهبود مرحله‌ای است که در آن پاسخهای لازم به سوالهای مطرح شده در مراحل قبل ، شکل می‌گیرد . کاهش خطا به سمت اهداف تدوین شده سنجش نتایج اولیه پس از اعمال روشهای بهبود مربوط به این مرحله خواهد بود . کنترل را می‌توان مرحله‌ای در تداوم و تثبیت بهبود دانست . در مرحله قبل سنجش کامل عملکرد در ابتدا و انتهای مرحله صورت می‌گیرد ؛ مرحله کنترل را می‌توان ادامه مرحله بهبود تا حصول اطمینان از اثربخشی آن برای ورود به چرخه بعدی دانست . در مرحله کنترل ، مستندات جدیدی از نتایج ایجادشده و یادگیریهای مراحل قبل در حافظه سازمانی برای عملیات بعدی جاگذاری خواهد شد .
این مراحل پنجگانه با کمک ابزار و فنون متناسب صورت می‌گیرد . آنچه که قابلیت کلیدی شش‌سیگما در چرخه DMAIC نسبت به رویکردهای کلاسیک بهبود است را می‌توان به صورت زیر خلاصه کرد :
1- روش‌شناسی اثربخش شش‌سیگما در چرخش حلقه DMAIC به‌گونه‌ای عمل می‌کند که حصول نتایج مشخص و اندازه‌گیری شدة ارتقا سطح سیگمای فرایند ، از قابلیت اطمینان بسیار بالایی برخوردار باشد . این عملکرد در مدیریت کیفیت کلاسیک در تاکید بر مفاهیم کیفی کمی‌‌شده و عمدتا در فعالیتها و نه نتایج نسبت به شش‌سیگما کمرنگ است .
2- ابزار و فنون در شش‌سیگما عمدتا همان فنون مدیریت کیفیت هستند با این تفاوت که بهره‌گیری آنها در قالب یک رویکرد وحدت‌یافته به سینرژی لازم منجر می‌گردد .
3- کثرت ابزار و فنون در شش‌سیگما به تکثر در برنامه‌های بهبود و در نتیجه عدم حصول نتایج نهایی قابل قبول منجر نمی‌گردد. موضوعی که بسیاری از سازمانهای با رویکردهای دیگر ، درگیر آن هستند .
چه عناصری در برنامه‌های شش‌سیگما حضور خواهند داشت ؟
اگرچه بسیاری از افراد سازمان به‌‌نوعی با این موضوع مواجه خواهند گردید اما پروژه‌های شش‌سیگما از افراد انتخابی استفاده می‌کند . بسط افراد درگیر در برنامه‌های بهبود الزاما نتایج مثبتی را به همراه نخواهد داشت . نتایج استقرار شش‌سیگما در سازمانها ، شش گروه از افراد را برای درک ، آموزش ، استقرار و نتیجه‌گیری پیشنهاد می‌کند . مستندات جدید علمی موجود در زمینه شش‌سیگما بر روی این ساختار به صورت کلی اتفاق‌نظر دارند ؛ این شش گروه عبارتند از :
1- مدیران ارشد (Executives) : مدیر یا مدیران ارشدی که نیروی رویکرد به شش‌سیگما را در سازمان جاری می‌کنند و نسبت به اجرای آن متعهد و پاسخگو هستند .
2- قهرمانان (Champions) : افرادی که وظیفه تهییج و معرفی فلسفی-فرهنگی شش‌سیگما را بر عهده دارند و راهبران فکری و روحی ایجاد و بسط این روش‌شناسی هستند.
3- استادان کمربند مشکی (Master Black Belts) : افرادی که پروژه‌های جامع شش‌سیگما را مدیریت و هدایت می‌کنند .
4- کمربند مشکی‌ها (Black Belts) : افرادی که مدیریت اجرای پروژه‌های شش‌سیگما را به عهده داشته و برنامه‌های آموزشی معرفی رویکرد و ابزارهای آن را تدوین و اجرا می‌کنند .
5- کمربند سبزها (Green Belts): افرادی که هدایت اجزاء پروژه‌های شش‌سیگما و استفاده از ابزارهای اصلی بهبود بر عهده آنهاست .
6- تیم اجرایی (Team Members): افرادی که برنامه‌های مشخص تعریف‌‌شده بهبود را به صورت عملیاتی اجرا یا نظارت بر اجرا می‌کنند .
تقسیم‌بندی فوق یک ایده و الگوی کلی است که نشان می‌دهد شش گروه مشخص از افراد در یک طیف پیوسته جنبه‌های مختلف شش‌سیگما را مورد توجه قرار می‌دهند .
نقش قهرمانان هدایت استراتژی کسب‌وکار ، حمایت و راهنمایی است . وظیفه کمربند مشکی‌ها پیاده‌سازی ، هدایت و نتیجه‌گیری از پروژه تیمهای شش‌سیگما است . نقش کمربند سبزها هم این است که با بکارگیری مهارتهای فنی خود در شش‌سیگما در مورد موضوعات روز درون سازمانی با تیم همکاری کنند و این فرصتی برای بهبود است .
جلسات تعاملی ، در طول چندین هفته برگزار می شود . کمربند سبزها کسانی هستند که جلسه را با موفقیت گذرانده و برای بکارگیری ابزارهای بهبود و توسعه آموزش دیده‌اند . پس از سپری شدن نخستین هفته ، پروژه‌ها انتخاب شده و آموزش‌دیدگان موظف به بکارگیری و اجرای مباحثی می‌شوند که در طول دوره آموخته‌اند . پس از پایان هر برنامه نیز نتایجی را که از این جلسات گرفته‌اند را ارائه می‌دهند ؛ کسانیکه این جلسات را با موفقیت پشت‌سر گذاشته و پروژه‌ها را به‌درستی اجرا کنند ، گواهینامه کمربند مشکی دریافت می‌کنند . این افراد مسئول اجرای شش‌سیگما در واحد کسب‌وکار خود شده و تیمهای مذکور را هدایت و رهبری می‌کنند و علاوه بر آن مدیران را نیز در جهت اولویت دادن به امور ، برنامه‌ریزی و اجرای پروژه‌ها ، حمایت و هدایت می‌نمایند . از دیگر وظایف این گروه بکارگیری ، آموزش و توزیع ابزارها و متدهای لازم برای کمربند سبزها و اعضای تیم می‌باشد . تنها تعدادی از این افراد به سومین سطح که بالاترین لایه نیز می‌باشد راه پیدا کرده و اصطلاحا استاد کمربند مشکی می‌شوند ؛ البته قبل از دریافت گواهینامه مذکور موظف به هدایت چندین تیم و پروژه می‌گردند . استادان کمربند مشکی‌ها در واقع کارشناس اجرای شش‌سیگما و تئوری آن می باشند و باید فرایندها را آموزش دهند ؛ این افراد متخصصین کیفیت در روش‌شناسی و بکارگیری ابزار بهبود در همه سطوح سازمان می‌باشند ؛ ضمنا فرایند یکپارچه‌سازی شش‌سیگما با استراتژی کسب‌وکار سازمان و برنامه‌های عملیاتی آن را نیز رهبری می‌کنند.
شش‌سیگما در ایران ؛ ضرورت یا انتخاب ؟
رویکرد به شش‌سیگما برای کلیه سازمانها (کوچک یا بزرگ - تولیدی یا خدماتی - دولتی یا خصوصی) و مخصوصا صنایع بزرگ یک ضرورت تام است و نه یک انتخاب .
این موضوع را سازمانهای متعدد کوچک و بزرگ دنیا که طی دو دهه گذشته به سمت این رویکرد روی آورده‌اند عنوان می‌کنند . George Eckes در کتاب انقلاب شش‌سیگما به روش و دستاوردهای چند پیشگام این موضوع ، خصوصا انقلابی که وی با استفاده از روش شش‌سیگما در خود بوجود آورده اشاره می‌کند . EOQ و ASQ که به ترتیب نهاد و سازمانهای بسیار معتبر و جهانی کیفیت اروپا و آمریکا هستند شش‌سیگما را محور فعالیتهای خود و اعضا (عمده کشورهای آمریکایی و اروپایی) قرار داده‌اند . آنها به بسط مفهوم شش‌سیگما در مقیاس ملی می‌اندیشند و درهمین راستا کشور ایرلند را به‌عنوان رهبر ملی این موضوع برگزیده‌اند .
مفاهیم و فلسفه درونی شش‌سیگما از یک سو و بسامد بالای رویکرد سازمانها در دنیا مخصوصا طی پنج سال گذشته به این موضوع از سوی دیگر ، دلایل محکمی هستند که سازمانهای هوشمند داخلی مخصوصا صنایع بزرگ کشور را به بازبینی برنامه‌های بهبود خود و هماهنگ‌سازی آنان با این روش‌شناسی فرا خواهد خواند و صد البته زمان عاملی حیاتی برای ماندگاری سازمان خواهد بود .
صنایع کشور دوران گذار خاصی را پشت سر می‌گذارند ؛ آنها می‌بایست هرچه سریعتر آماده ورود به صحنه بازار رقابت جهانی بشوند . از چالشهای اساسی آنها افزایش کیفیت و کاهش هزینه می‌باشد .
این صنایع اگرچه برنامه‌ها و تمهیدات گوناگونی را برای رسیدن به شاخصهای جهانی در کیفیت و قیمت در دستور کار خود دارند اما برای حصول حداقل شرایط ، لازم است تا شتاب تغییرات و بهبود شاخصهای ارزش‌افزا در رقابت جهانی ، بسیار بیشتر از سطح موجود باشد .
حال سوال اساسی این است که آیا روشهای بهبود موجود می‌تواند رویکرد قابل قبول و موفقی برای ورود به صحنه رقابتی داشته باشد ؟ مطمئنا پاسخ مثبت نخواهدبود .
دستیابی به سطح شش‌سیگما در برخی از صنایع کوچک و بزرگ و برنامه‌ریزی برای رسیدن در کوتاه‌مدت به این سطح در گروهی دیگر ، استراتژی اصلی بهبود در کسب‌وکار صنایع دنیا طی یک دهه گذشته بوده است . این صنایع سرمایه‌گذاری وسیع ذهنی و عملیاتی در راستای این استراتژی انجام داده‌اند و آنگونه که آمار و نتایج کمی نشان می‌دهد بهره‌وری بالایی از این سرمایه‌گذاریها حاصل‌شده‌است . به اعتقاد نظریه‌پردازان مدیریت : امروزه این استانداردهای کیفی صنعت نیست که تعیین‌کننده بقا و تعالی صنایع است بلکه پیش از هرچه به این موضوع باید اندیشید که آیا به سطح خطای شش‌سیگما رسیده‌ایم ؟! همه صحبتها و اظهارنظرها در قرن جدید از سطح شش‌سیگما آغاز خواهد شد آنگونه که در اواخر قرن گذشته همه صحبتها به شش‌سیگما ختم می‌گردید .
یکی دیگر از دلایل تاکید بر رویکرد به شش‌سیگما در صنایع بزرگ و هوشمند (به‌غیر از ضرورت تام آن) این است که اولا از دید ملی ، صنعت نقش بسیار مهمی در اقتصاد کشور ایفا می‌کند و لذا یک نگاه استراتژیک ضرورت تحول در این صنعت را مورد تاکید مضاعف قرار خواهد داد ، ثانیا این صنایع پیش‌نیاز و بستر لازم برای برگزیدن روش‌شناسی شش‌سیگما را دارد . برخی از زمینه‌های موجود که رویکرد صنایع آگاه به سمت شش‌سیگما را هموار می‌سازد عبارتند از :
1- تجربیات مفید در استفاده از فنون بهبود و کیفیت و فرایند مانند : کنسول آماری فرایندها (SPC) ، گسترش توابع کیفیت (QFD) ، تجزیه‌وتحلیل عوامل شکست (FMEA) و طراحی آزمایشهای خطا (DOE) .
2- وجود ظرفیتهای یادگیری سازمانی خصوصا در سطوح کارشناسی و مدیریتی .
3- سطح بالای بینش و اندیشه مدیریتی برای رویکرد و حمایت از طرحهای تحول‌زا .
4- سطح مناسب تکنولوژی .
5- وجود برخی ابزارهای پایش عملکرد و فرایند .
نقطه شروع اساسی برای به ورود چرخه جهانی بهبود شش‌سیگما از آموزش آغاز می‌گردد . آموزش اگرچه در اینجا (شش‌سیگما) ویژگیهای عام و تخصصی خود را داراست اما بسیار متفاوت با آموزشهای رایج در مدیریت کیفیت کلاسیک است ؛ نگاه شش‌سیگما به آموزش بسیار نتیجه‌گرا ، پروژه‌ای ، فشرده و متمرکز بر گروههای شش‌گانه ساختار معرفی شده است .
الگوهای اثربخشی وجود دارد که برای هر سازمان برنامه‌های آموزشی کوتاه و میان‌مدت را تدوین می‌کند ؛ حرکت با آموزشها آغاز می‌گردد . در خلال آموزشها نحوه طراحی برای شش‌سیگما به سازمان منتقل می‌شود و سازمان معیارهای عملی و اجرایی انتخاب پروژه‌های شش‌سیگما را درخواهد یافت . آموزشها به معنای شروع استقرار خواهند بود . درخلال آموزشها با تعریف پروژه‌ها ، عملا استقرار شش‌سیگما آغاز می‌گردد .
آنچه گفته شد را می‌توان شش‌سیگما در یک نگاه دانست ، اما بدون تردید ادبیات مدیریتی ما در آینده نزدیک گفتگوهای مفصلی در این زمینه را شاهد خواهدبود ، پیش از آن ، جمله زیر جای تعمقی فراوان برای مدیران اندیشمند امروز کشور ما برجای می‌گذارد : برای اینکه بدانیم شش‌سیگما چه تاثیری در کسب‌وکارتان خواهد داشت تصور نمائید که رقیبتان به این سطح رسیده باشد و شما نرسیده باشید ! (جک ولش مدیرعامل سابق جنرال الکتریک)