مدیریت کیفیت جامع TQM

مدیریت کیفیت جامع Total Quality Managementیکی از مشهورترین و پردوام ترین مفاهیم و فلسفه های توسعه مدیریت در پایان قرن 20 بوده که اثرات شگرف و عمیقی در تاریخ کسب و کارهای جدید داشته است. توسعه مفاهیم مدیریت کیفیت فراگیر باعث ایجاد تغییر جهت در فرایند های ارزیابی سازمانی، از کنترل کیفیت به سمت تضمین کیفیت شده اند و نیز بازتابی از کاربردهای متنوع و متفاوت آن که از بخش‌های تولیدی کارخانه‌ها شروع و به بخش های وسیعی از سایر فعالیت های سازمانی گسترش پیدا کرده است.

مدیریت کیفیت جامع (فراگیر) چیست؟

مدیریت :  فن، هنر، و روش اداره کردن، کنترل کردن، هدایت کردن و ... می‌باشد.
کیفیت  : درجه تطابق کالای تولید سده یا خدمات ارائه شده با نیاز مشتری را بیان می‌کند.
جامع(فراگیر):  نشان دهنده کامل بودن وهمه گیر بودن آن است.
کیفیت فراگیر : تحقق کیفیت با هزینه کمتر

مدیریت کیفیت جامع TQM فرایند و نگرشی استراتژیک، سیستم هزینه اثربخش و متدی است که از طریق ترویج یک فرهنگ مشارکتی در تصمیم‌گیری که همه سطوح و اعضای سازمان را در بر گرفته و به تکاپو در راستای بهبود کیفی مستمر و مداوم در تولید کالاها و ارائه خدمات وا می‌دارد رضایت مشتریان و همه افراد ذی‌نفع را تضمین می‌نماید. بنابراین مدیریت کیفیت فراگیر، هنر اداره کردن کل سازمان جهت دستیابی به بهبود کلیه فرایندهای داخل سازمان و تامین توقعات و نیازهای حال و آینده مشتریان است.

 

اهداف مدیریت کیفیت جامع

مدیریت کیفیت فراگیر، در پی اهداف و چشم‌اندازهای بسیاری است که بطور خلاصه به مهمترین آنها اشاره می‌گردد:

1.جلب رضایت کامل مشتری با کم‌ترین هزینه

2. درگیر کردن همه کارکنان با هدف حذف خطاها و جلوگیری از ضایعات و در نتیجه انگیزش بهتر آنها

3. حفظ کیفیت و بهبود مستمر

4. طراحی و انتخاب فناوری و فرآیندهای مناسب تولید

5. آموزش عینی کیفیت

6. اندازه‌گیری کار

7. توجه به نقطه بهینه هزینه‌های چرخه حیات

8. بهره‌وری و ارزش افزوده بیشتر

9. استانداردهای بالاتر

10. سیستم‌ها و رویه های بهبودیافته

 

اصول اجرایی مدیریت کیفیت جامع:

اصل اول : تمرکز بر مشتری
بکارگیری اصل تمرکز بر مشتری عموما باعث می گردد که سازمان:
برای درک نیازها و انتظارات مشتریان تحقیقات لازم را صورت دهد.
ارتباطات درون سازمانی را در راستای نیازها و انتظارات مشتریان هدایت نماید.
رضایت مشتریان را اندازه گیری نموده و بر مبنای نتایج حاصل از آن اقدام نماید.
از وجود توازن بین رضایتمندی مشتریان و سایر ذینفعان سازمان (نظیر مالکین، کارکنان، سرمایه گذاران،
انجمن‌ها و مجامع محلی) اطمینان حاصل نماید.

اصل دوم :  راهبری
بکارگیری اصل راهبری سازمان در سازمان عموماً باعث می‌گردد که:
نیاز های تمامی ذینفعان سازمان در نظر گرفته شود.
اهداف چالش بر انگیز با زمان بندی مشخص تنظیم گردد.
ارزش‌های مشترک، مدل‌های اخلاقی و هنجارهای صحیح در تمامی سطوح سازمان ایجاد و تقویت گردد.
کارکنان با منابع مورد نیاز، برخوردار از آموزش و آزادی عمل با داشتن مسئولیت و پاسخگویی فعالیت نمایند.

اصل سوم : مشارکت کارکنان
بکارگیری اصل مشارکت کارکنان در سازمان عموماً باعث می‌گردد که:
کارکنان اهمیت همکاری و نقش خود در سازمان را درک کنند.
کارکنان محدودیت‌های عملکردشان را شناسایی کنند.
کارکنان عملکرد خود را در راستای مقاصد و اهداف شخصی ارزیابی نمایند.
کارکنان فعالانه فرصت‌های افزایش صلاحیت، دانش و تجربه خود را جستجو نمایند.
کارکنان آزادانه دانش و تجربیات خود را به اشتراک گذارند.

اصل چهارم : مدیریت فرایند
بکارگیری اصل مدیریت فرایند در سازمان عموماً باعث می‌گردد که:
فعالیت های ضروری به منظور دستیابی به نتایج مورد نظر به صورت سیستمی تعریف شوند.
مسئولیت و پاسخگویی برای مدیریت فعالیت های کلیدی به صورت شفاف ایجاد گردد.
فصول مشترک فعالیت های کلیدی در تعامل با بخش های سازمان شناسایی گردد.
ریسک ها، پیامدها و اثرات فعالیت‌های مشتریان، تأمین کنندگان و سایر ذینفعان ارزیابی گردد.

اصل پنجم : رویکرد سیستمی به مدیریت
بکار گیری اصل رویکرد سیستمی به مدیریت در سازمان عموماً باعث می‌گردد که:
یک سیستم برای دستیابی به اهداف سازمانی در بهترین حالت کارآمدی و اثر بخشی آن پایه ریزی گردد.
قابلیت های سازمانی درک شده و قیود منابع قبل از عمل ایجاد گردد.
تعریف و هدف گذاری برای اینکه فعالیت‌های ویژه در یک سیستم چگونه باید عمل نمایند.
سیستم بر پایه اندازه گیری‌ها و ارزیابی هایش به صورت مستمر بهبود یابد.

اصل ششم : رویکرد بهبود مستمر
بکارگیری اصل رویکرد بهبود مستمر در سازمان عموماً باعث می‌گردد که:
منابع انسانی آشنا به روش ها و ابزار بهبود مستمر تأمین گردد.
بهبود مستمر در محصولات، فرآیندها وسیستم ها یک هدف مشترک برای یکایک کارکنان سازمان تعریف گردد.
مقاصدی برای هدایت و اقداماتی برای ردگیری بهبود مستمر ایجاد گردد.
بهبود های صورت گرفته، تشخیص داده شده و تصدیق گردند.

اصل هفتم : رویکرد تصمیم گیری
بکارگیری اصل رویکرد تصمیم گیری در سازمان عموماً باعث می‌گردد که:
از کفایت و دقت داده‌ها و اطلاعات اطمینان حاصل گردد.
داده‌ها برای کسانی که به آنها نیاز دارند در دسترس باشد.
داده‌ها و اطلاعات با استفاده از روش‌های معتبر تجزیه و تحلیل شوند.
تصمیم گیری و اقدامات اجرایی بر مبنای تجزیه و تحلیل واقعی در کنار تجارب و بصیرت صورت پذیرد.

اصل هشتم : ارتباط با تامین کنندگان
بکارگیری اصل ارتباط با تأمین کنندگان در سازمان عموماً باعث می‌گردد که:
ارتباطی متوازن بین ملاحظات کوتاه مدت و بلند مدت ایجاد گردد.
تأمین کنندگان کلیدی شناسایی و انتخاب گردند.
ارتباطات شفاف و آشکار برقرار گردد.
تشریک مساعی در توسعه و بهبود فعالیت‌ها صورت گیرد.
تأمین کنندگان برای تشخیص بهبود‌ها و موفقیت‌ها تشویق شده و دلگرم گردند.

ارکان فلسفی مدیریت کیفیت جامع:

• فرایند گرایی: سازمان را فرایندی می بینیم که در آن درون داد، روند و برون دادی وجود دارد که همه افراد به صورت افقی در مراحلی از فرایند قرار می گیرند. تقسیم بندی عمودی و سلسله مراتبی وجود ندارد.اگر فرایند برون دادی دارد، همه در آن سهیم هستند.
• مشتری محوری: تمام افرادی که روی فرایند کار می کنند و آن ها که نتیجه فرایند را کسب می کنند در واقع همکار و شریک هستند و باید کار کنند. اگر چنین نگرشی در سازمان حاکم گردد، برای مشتری های سازمان جایگاه ویژه ای ایجاد می شود.مشتری صاحب حق و احترام می گردد.در این گونه سازمان ها، سلامت جریان کار و سلامت فرایند ها وابسته به مشتری و اظهار نظر اوست.
• ارتقاء مستمر و فراگیر فرایند ها و سیستم ها: با تمرکز بر ارتقاء عملکرد فرایند ها و سیستم ها و توانمند سازی کارکنان، تلاش می شود فرایند ها و سیستم ها به طور دائم در جهت پاسخ به نیازها و انتظارات مشتری ها بهبود یابند.

عناصر ساختاری مدیریت کیفیت جامع:

• تعهد مدیریت ارشد: برای رهبری و حمایت از تلاش های مدیریت جامع کیفیت، فرهنگ سازی و نهادینه کردن آن در سازمان ضروری است.
• ساختار حمایتی: ایجاد یک ساختار مدیریتی جداگانه برای تعیین الویت ها و پایش اجرای مدیریت جامع کیفیت ضروری است.معمولا شورای کیفیت یا کمیته ارتقاء کیفیت به عنوان یک ساختار حمایتی و تسهیل کننده با مشارکت تیم مدیریت ارشد ایجاد می شود.
• تیم های ارتقاء: اگر فلسفه مدیریت جامع کیفیت به درستی درک شود باید در اجرای آن تیم های فرابخشی با عضویت صاحبان فرایند ها از واحد ها و بخش های مختلف سازمانی تشکیل شوند و سنجش، پایش, کنترل و ارتقاء عملکرد فرایند های اصلی و کلیدی را بر عهده گیرند.
• روش و ابزار ارتقاء: برای ارتقاء فرایند های یک روش علمی توأم با ابزار ساده و کاربردی وجود داشته باشد و همه مدیران و کارکنان نیز در رابطه با استفاده از روش و ابزار مورد نظر آموزش ببینند. وجود روش و ابزار استاندارد و استفاده از آن ها زبان مشترک ایجاد می کند.
• روش ها و ابزار آماری: استفاده از روش ها و ابزار آماری از جمله کنترل آماری فرایند، برای سنجش، پایش، کنترل و ارتقاء عملکرد فرایند ها ضروری است.به عبارت دیگر ارتقاء عملکرد فرایند ها باید مبتنی بر حقایق باشد.
• مهارت های انسانی: چون مدیریت جامع کیفیت یک رویکرد مدیریتی مبتنی بر کارکنان است، بنا رب این باید مهارت های لازم برای برقراری ارتباط ، انگیزش حل تضاد ها و … وجود داشته باشد.
• روشی برای انتقال صدای مشتریان به داخل سازمان: برای آن که نیاز و انتظارات مشتری ها به ویژگی های کیفی خدمت تشکیل شود از Quality Function Deployment استفاده می شود.
• مهندسی مجدد فرایند: گاهی لازم است برای پاسخ گویی به نیاز ها و انتظارات مشتریان، فرایند ها از نو طراحی شوند.این اقدام را مهندسی مجدد فرایند می نامند.
• نظام ارتباطی مؤثر و کارآمد: برای اجرای مدیریت جامع کیفیت وجود یک نظام ارتباطی مؤثر و کارآمد ضروری است. نظام ارتباطی باید حول محور پاسخگویی به نیاز ها و انتظارات مشتریان شکل گیرد. تار و پود همه تلاش های ارتقاء کیفیت و رشته اتصال مغز ها و دل های کارکنان و مدیران، نظام ارتباطی است. به همین دلیل در سازمان هایی که مدیریت جامع کیفیت پیاده سازی می شود، به کارآمدی نظام ارتباطی اهمیت فوق العاده ای داده می شود.
• نظام تقدیر و تشویق: وجود نظام تقدیر و تشویق مؤثر و حساس نیز یکی از ساختار های مورد نیاز برای اجرای مدیریت جامع کیفیت می باشد. اگر چه خود فلسفه فرایند گراها ماهیتاً انگیزش درونی کارکنان را تقویت می کند، ولی مدیریت نیز برای نشان دادن علاقه و حمایت خود باید مناسب ترین روش ها را برای تقدیر و تشویق از تیم های ارتقاء انتخاب نماید. هر بار تقدیر و تشویق مناسب، روح جدیدی در کالبد کارکنان می دمد.

 

زنجیره ارزش Value Chain

مدل زنجیره ارزش مایکل پورتر (Michael porter) مجموعه‌ عملیاتی است که در یک صنعت به صورت زنجیره وار انجام می گیرد تا به خلق ارزش منجر شود. محصولات از حلقه های این زنجیره عبور می کنند و در هر حلقه، ارزشی به محصول نهایی افزوده می گردد.

استراتژی، هنر ارزش ایجاد کردن است. استراتژیریِ چهارچوبهای ذهنی، مدلهای مفهومی را تهیه می‌کند و ایده‌ها را هدایت می‌کند و به مدیران شرکتها اجازه می‌دهد تا فرصتها را برای ارزش ایجاد کردن برای مشتریان و انتقال دادن این ارزش به عنوان سود شناسایی کنند. بر اساس این دیدگاه، هر شرکتی یک موقعیت را در زنجیره ارزش به خود اختصاص می‌دهد. در این فرایند، تامین کنندگان ورودی‌ها را مهیا می‌کنند، شرکت ارزش را به این ورودی‌ها اضافه می‌کند و سپس آنرا به عامل دیگری در زنجیره انتقال می‌دهد تا در نهایت به مشتری برسد. از این دیدگاه به نظر می‌رسد که استراتژی، در ابتدا هنر قرار دادن شرکت در مکان درستی از زنجیره ارزش و چیدمان درست عوامل و محصولات و فعالیتها در این زنجیره‌ است.

به هر حال مدل زنجیره ارزش در دهه‌ی 90 رشد چشمگیری پیدا کرد و تبدیل به اولین ابزار مدیران در مدیریت استراتژیک شد.

فعالیتهای یک زنجیزه ارزش

فعالیتهای اصلی :

تدارکات داخلی (Inbound Logistic) – شامل دریافت، ذخیره سازی، انبارداری، کنترل، حمل و نقل و برنامه ریزی .

عملیاتها (Operations) – شامل ماشین کاری، بسته بندی، مونتاژ، نگهداری و تعمیرات تجهیزات، آزمایش محصولات و تمام کارهایی که ورودیها را به خروجی ها تبدیل می کند.

تدارکات خارجی (Outbound Logistic) – شامل تمام فعالیتهایی که به منظور رساندن محصول آماده به مشتری صورت می پذیرد، انبار کردن، تکمیل سفارش، حمل و نقل، مدیریت توزیع .

بازاریابی و فروش (Marketing & Sales) – شامل فعالیت هایی که خریدار را وادار به خرید محصول می کند. انتخاب کانال توزیع، تبلیغات، ترفیع، قیمت گذاری، مدیریت خرده فروشی.

خدمات (Service) – خدماتی که ارزش محصول را برای مشتری افزایش می دهد. مثل پشتیبانی از مشتری، خدمات تعمیر، پاسخگویی تلفنی، قطعات یدکی و ...

فعالیتهای حمایتی:

تامین (Procurement) – تامین مواد اولیه، سرویس برای قطعات و ماشین آلات، ساختمان ها و ...

توسعه ی تکنولوژی (Technology Development) – شامل توسعه ی تکنولوژی به منظور از پشتیبانی از فعالیت های زنجیره ارزش. مثل تحقیق و توسعه، اتوماسیون فرآیندها، طراحی و طراحی مجدد.

مدیریت منابع انسانی (Human Resource management) – شامل فعالیت های تامین نیروی انسانی، آموزش و ایجاد رشد در آنها، حفظ آنها و پرداخت حقوق و دستمزد آنان .

زیرساختهای شرکت (Firm Infrastructure) – شامل مدیریت عمومی، حسابداری، مالی، مدیریت کیفیت و ...

ایجاد مزیت در هزینه بر اساس زنجیره ارزش:

یک شرکت می تواند با استفاده از رنجیره ارزش برای خود مزیت در هزینه ها ایجاد کند :

1- با کاهش هزینه‌ی فعالیتهای خاص در زنجیره ارزش.

2- با تنظیم مجدد زنجیره ارزش.

پس از آن که زنجیره ی ارزش را تشکیل دادیم، می توانیم تحلیل هزینه ها را نیز صورت دهیم.

پورتر 10 عامل پیشران در هزینه ها را شناسایی کرده است :

1.صرفه جویی در مقیاس. ( کاهش هزینه ها به دلیل تولید انبوه)

2.یادگیری.

3.استفاده از ظرفیت ها.

4.ایجاد ارتباط بین فعالیتها.

5.ارتباط متقابل بین واحدهای کسب و کار.

6.درجه‌ی یکپارچه سازی عمودی.

7.زمان ورود به بازار.

8.خط مشی سازمان برای ایجاد مزیت در قیمت یا تمایز.

9.موقعیت جغرافیایی.

10.قوانین و مقررات.

اگر شرکتی بتواند این 10 عامل را بهتر از رقبایش کنترل کند و آن را مدیریت کند، دارای مزیت در قیمت خواهد شد. معمولاً زنجیره ی ارزش یک شرکت به زنجیره ی ارزش شرکتهای دیگر متصل می شود و خود عضوی از زنجیره ای بزرگتر است. در پایان بد نیست اشاره کنیم، که عده ای معتقد هستند استفاده از واژه ی شبکه به جای زنجیره بهتر است و آنها از اصطلاح «شبکه ی ارزش» به جای « زنجیره ی ارزش» استفاده میکنند.

زنجیره ارزش (Value Chain) یکی از 10 ابزار و مفهوم کلیدی مدیریت است.

 

ماتریس BCG مشاوران بوستون

ماتریس BCG که توسط گروه مشاوران بوستون (Boston Consulting Group) در اوایل دهه ی 70 میلادی طراحی و معرفی شده است؛ امروز تبدیل به شناخته شده ترین روش برای ارزیابی سبد محصولات یک شرکت است. روشی که می تواند ضمن تعیین جایگاه یک محصول در چرخه ی عمر آن اقدامات لازم برای بهبود شرایط را تجویز نماید. این روش می تواند برای تعیین اولویتهایی که برای هر محصول می بایست در نظر داشت مورد استفاده قرار گیرد.

ماتریس BCG دارای دو محور است، محور افقی سهم شرکت از بازار محصول را نشان می دهد و محور عمودی نمایانگر نرخ رشد بازار است. ایده ی اصلی این ماتریس، تعیین جایگاه یک محصول بر اساس دو عنصر مذکور یعنی سهم از بازار و سرعت رشد بازار است. بر اساس این دو عامل چهار فضا را در جدول BCG تعیین می کنیم که هر یک از این 4 موقعیت دارای نام هستند و برنامه های لازم برای محصولی که در هر یک از این موقعیت ها قرار دارد، مشخص شده است. 

ستاره (رشد سریع بازار و سهم بازار زیاد)

ستاره ها میزان زیادی از نقدینگی را مصرف می کنند و معمولاً رهبر بازار هستند، و به همین دلیل معمولاً فروش خوبی را هم برای شرکت در پی دارند اما این بدان معنا نیست که جریان نقدینگی مثبت بسیار زیادی از این واحد به سوی شرکت در جریان است، شرکت باید سرمایه گذاری زیادی برای مقابله با رقبا انجام دهد. این واحدها در صورت موفقیت به گاوهای شیرده تبدیل شده و سودآور خواهند شد.

بنابراین همان طور که در شکل مشخص است، بایستی با سرمایه گذاری بر روی ستاره ها سعی در حفظ سهم بازار داشت تا بتوان آنها را به گاوهای شیرده تبدیل نمود.

گاوهای شیرده (رشد کند بازار و سهم بازار زیاد)

از آنجا که رشد بازار کاهش یافته است، این واحدها و یا محصولات کمتر نیز به سرمایه گذاری هستند و از آنجا که سهم بازار بالایی از این بازارها متعلق به شرکت است، این واحدها پول زیادی را وارد شرکت می کنند. پول حاصل از این واحدها صرف واحدهایی می شود که در بخشهای دیگر قرار دارند.

معمولاً گاوهای شیرده همان ستاره های دیروز هستند و شالوده ی شرکت هستند که نقدینگی را برای دیگر بخشها فراهم می آورند تا آنها هم روزی تبدیل به گاوهای شیرده شوند.

سگ ها (رشد کند بازار و سهم بازار کم)

این واحدها دارای سود کم یا ضررده هستند. مدیریت موسسه معمولاً مجبور است زمان زیادی را صرف این واحدها کند. شرکت باید بکوشد تا این واحدها را منحل کند یا تغییر دهد، مگر این که دلیل قانع کننده ای برای نگهداری آنها داشته باشد. وجود تعداد زیادی از واحدهای سگ در پورتفوی یک شرکت می تواند خطرناک باشد.

علامت سوال (رشد سریع بازار و سهم بازار کم)

واحدهای خودگردان این بخش اغلب واحدهای جوانی هستند که شرکت برای بالا بردن سهم بازار آنها نسبت به رقبا باید سرمایه گذاری زیادی انجام دهد و این کار هزینه می برد.

محدودیت های روش BCG 

روش BCG در دوره ای خاص کاربرد بسیار زیادی داشت، اما به تدریج با ظهور برخی روشهای دیگر قدری از کاربرد وسیع آن کاسته شد. (هر چند ابزار بسیار پرکاربردی برای کسب و کارهای کوچک و متوسط در ایران می تواند باشد) .برخی محدودیتهای این روش عبارتند از :

رشد بازار تنها یکی از شاخصهای جذابیت صنعت است و سهم بازار هم تنها یکی از شاخصهای مزیت رقابتی است و در این ماتریس از بسیاری از شاخصهای دیگر که بر کسب و کار و جایگاه کسب و کار موثر هستند چشم پوشی شده است.

در این مدل فرض شده است که واحدهای مختلف کاملاً مستقل از یکدیگر هستند، در حالی که در واقع یک واحد «سگ» می تواند به کسب و کارهای دیگر کمک کند تا به موفقیت بیشتری دست یابند. (نقش سینرژی را نادیده گرفته است).

شاید مورد دیگری که در این ماتریس به آن پرداخته نشده است، کسب و کارهایی با بازارهای گوشه (niche market) باشند. کسب و کارهایی که شاید سهم بازار اندکی داشته باشند اما به دلیل تصاحب گوشه ی بازار وضعیت مالی مناسبی داشته باشند. و در اینجا جای گاو شیرده و سایر بخشها می تواند متفاوت باشد.

با وجود تمام اینها، هنوز BCG Matrix (ماتریس گروه مشاوران بوستون) مهمترین روش برای مشاهده پورتفوی یک شرکت است که می تواند در یک نگاه مفاهیم زیادی را به مدیریت و تصمیم گیران انتقال دهد و ابزار تصمیم گیری موثری برای آنها باشد.

ماتریس گروه مشاوران بوستون یکی از 10 ابزار کلیدی و مفاهیم مدیریت می باشد.