مدل 5 نیروی رقابتی پورتر

پنج نیروی رقابتی پورتر

نیروهای رقابتی پورتر که به پنج نیروی رقابتی (5 Competitive forces) شناخته می شوند، توسط مایکل پورتر (متولد 1947) مطرح شده است. با استفاده از این پنج نیروی رقابتی می توان به تحلیل وضعیت صنعت پرداخت و میزان جذابیت یک صنعت را تحلیل نمود. این پنج نیرو عبارتند از:

1.وضعیت رقابت بین رقبای فعلی

2.خطر ورود رقبای بالقوه (تهدید تازه واردان)

3.قدرت چانه زنی عرضه کنندگان

4.قدرت چانه زنی خریداران

5.تهدید ورود محصولات جایگزین

مایکل پورتر این پنج عامل را در تجزیه و تحلیل صنعت لازم می‌داند. تاثیر و تاثر این پنج عامل بر روی یکدیگر ماهیت و یا شدت رقابت در صنعت را مشخص می‌نماید. این قدرت جمعی نیروها است‌که ظرفیت سودآوری‌نهایی یک تجارت را معین می‌نماید. پورتر معتقد است‌که تمامی شرکت‌ها به دنبال سود هستند و عاملی که میزان سود را تعیین می‌نماید، عامل شدت رقابت است و اگر شدت رقابت مشخص باشد، سودآوری نیز مشخص می‌گردد. در این راستا وظیفه‌ی استراتژیست‌ها، جستجوی موضعی در صنعت است‌که در آن ، شرکت‌ها بتوانند در برابر این نیروها از خود دفاع کرده و یا به نفع خود، بر آنها تأثیر گذارند.
این تجزیه و تحلیل دو کاربرد دارد:
1. اگر وارد صنعتی نشده‌ایم می‌توانیم در مورد ورود و یا عدم ورود به صنعت تصمیم‌گیری نماییم و اگر در صنعتی قرار داریم می‌توانیم با استناد به این تجزیه و تحلیل در مورد ماندن و یا خروج از صنعت تصمیم گیری نماییم.
2. با استفاده از این روش می‌توانیم مناسب‌ترین و سودآورترین موقعیت را در صنعت شناسایی نماییم. مثلا به جای تولید نوشابه‏، تولید کننده شیشه نوشابه (عرضه‌کنندگان) و یا خریدار نوشابه (خریداران) و یا تولید‌کننده‌ی‌آب‌میوه‌ی‌گازدار (کالای جایگزین) کرد.
پورتر معیارهایی را برای ارزیابی هریک از پنج عامل فوق بیان کرده است‌که می‌توان به‌وسیله آن‌ها این عوامل را ارزیابی نمود:

الف. معیارهای ارزیابی قدرت چانه‌زنی خریداران:
1. تعداد خریداران: هر چه تعداد خریداران زیادتر باشد، قدرت چانه‌زنی خریداران کاهش می‌یابد، زیرا اگر آن‌ها کالا را نخرند، فرد دیگری آن را می‌خرد.
2. قدرت ادغام عمودی پسرو خریدار: اگر خریدار قدرت ادغام عمودی پسرو داشته باشد، یعنی توان این‌که واحد قبل از خود در صنعت را بخرد و یا بسازد، قدرت چانه‌زنی آن بالا میرود. مثلا تولیدکننده‌ی خودرو، اگر توان ساخت قطعات را داشته‌باشد، می‌تواند از قدرت چانه‌زنی بالاتری در مقابل قطعه ساز برخوردار باشد. یعنی اگر قطعه‌ساز قیمت بالاتری را پیشنهاد دهد تولیدکننده می‌تواند تهدید به ساخت قطعات نماید.
 3.میزان حیاتی بودن محصول: هر چه محصول برای خریدار بااهمیت تر باشد قدرت چانه‌زنی ما به عنوان خریدار بالا می‌رود و هر چه محصول حیاتی‌تر باشد (مانند انرژی هسته ای، نفت، دارو) قدرت چانه‌زنی پایین می‌آید.

4.حجم خرید: هرچه حجم خرید خریداران بالاتر باشد قدرت چانه‌زنی آن‌ها افزایش و هر چه حجم خرید خریداران کمتر باشد، قدرت چانه‌زنی آن‌ها کاهش می‌یابد.
5.میزان اطلاعات خریدار از نحوه تولیدو سایر اطلاعات فنی مربوط به محصول و یا فرایند: اگر خریدار اطلاعات کاملی از موارد فوق داشته باشد، قدرت چانه‌زنی خریدار افزایش می‌یابد. البته در هر یک از موارد فوق فرض می شود عوامل قبلی ثابت فرض شده و تنها عامل مورد بحث تغییر می‌یابد.

ب. معیارهای ارزیابی قدرت چانه‌زنی عرضه‌کنندگان:
1.تعداد عرضه‌کنندگان: هرچه تعداد عرضه‌کنندگان افزایش می‌یابد، قدرت چانه‌زنی آن‌ها کاهش می‌یابد زیرا اگر این عرضه‌کننده کالا را به‌فروش نرساند ما می‌توانیم از یک عرضه‌کننده دیگر آن کالا را بخریم، بنابراین قدرت چانه‌زنی عرضه‌کننده کاهش می‌یابد.
2.تعداد محصولات جایگزین عرضه‌کننده:  هرچه تعداد محصولات جایگزین عرضه‌کننده کمتر باشد، قدرت چانه‌زنی عرضه‌کننده بالا می رود و هرچه تعداد محصولات جایگزین عرضه‌کننده بیشتر باشد، قدرت چانه‌زنی عرضه‌کننده پایین می‌آید.
3.فروش عمده عرضه‌کننده:  اگر خریدار فروش عمده انجام دهد، قدرت چانه‌زنی آن کاهش می‌یابد.
4.میزان تمایز بین محصولات عرضه‌شده: اگر تمایز بین محصولات عرضه‌کننده بالا باشد، قدرت چانه‌زنی بالا می رود.
5.میزان هزینه‌های ثابت عرضه‌کنندگان:  هر چه هزینه‌های ثابت عرضه‌کنندگان بالاتر باشد، قدرت چانه‌زنی آن‌ها کاهش می‌یابد. علت این امر آن است‌که عرضه‌کننده به خاطر هزینه اولیه بالا ، حاضر نیست به راحتی از بازار خارج گردد و می خواهد محصول خود را هر طوری که هست، بفروشد.
6.قابلیت ادغام عمودی پیشرو : اگر عرضه‌کننده قدرت ادغام عمودی پیشرو بالاتری داشته باشد و توانایی خرید و یا ساخت واحد بعد از خود در زنجیره عرضه را داشته باشد، قدرت چانه‌زنی عرضه‌کننده بالا می رود.

ج. معیار ارزیابی قدرت جایگزینی کالاهای جایگزین:
هر چه کالایی آسان‌تر جای کالای دیگر را بگیرد، قدرت جایگزینی آن کالا بالاتر است و رقابت در آن صنعت بیشتر می شود.
به‌طور اساسی دو عامل بر سهولت جایگزینی موثرند:
1. هزینه
2. عملکرد
کالایی راحت‌تر جایگزین کالای دیگر می‌شود که هزینه کمتر و عملکرد بالاتری داشته باشد. مثلا موتورسیکلت جایگزین سواری در جاده نمی‌شود زیرا عملکرد موتورسیکلت پایین‌تر از سواری است. بطور کلی هر کالایی که سود بیشتری داشته باشد، علاقه‌مندی برای تولید جایگزین‌های آن بیشتر است.
د. معیار ارزیابی قدرت تهدید تازه واردها:
رقبای جدید با ورود خود به صحنه‌ی رقابت، علاقه به کسب سهم بازار داشته و در نهایت ظرفیت‌های جدیدی ایجاد می‌نمایند. بطور کلی این نیرو شامل عواملی است که امکان وارد شدن رقبای جدید به عرصه‌ی رقابت در صنعت را تسهیل نموده و یا بالعکس آنرا مشکل می‌سازد. در چنین شرایطی اگر موانع ورود تازه واردین زیادتر باشد، تازه واردین فشار زیادی را باید از سوی رقبای تثبیت شده خود تحمل نمایند. شدت تهدید ناشی از ورود رقبای جدید به عوامل زیر بستگی دارد:
1. سرمایه مورد نیاز: اگر سرمایه مورد نیاز برای ورود به یک صنعت زیاد باشد، افراد کمتری وارد آن صنعت شده و قدرت تهدید تازه واردها کاهش می‌یابد.

2. دسترسی به کانالهای توزیع: هرچه دسترسی به کانالهای توزیع برای تازه واردها راحتتر باشد، قدرت تهدید تازه واردها افزایش می‌یابد (نوشابه) و هرچه دسترسی به کانالهای توزیع مشکلتر باشد، قدرت تهدید تازه واردها کاهش می‌یابد (مانند ورود به ساخت کالاهای دارویی).

3. امتیازات ویژه: هرچه افراد موجود در صنعت دارای امتیازات ویژه بیشتری باشند ( نام تجاری معتبر، شهرت و غیره )، قدرت تهدید تازه واردها کمتر می گردد مانند کوکاکولا که در صنعت نوشابه دارای نام تجاری معتبر است و هر کسی نمی تواند به سادگی در این صنعت وارد شده و با کوکاکولا رقابت نماید.

4. میزان تمایز: هرچه تمایز در یک صنعت بیشتر باشد، قدرت تهدید تازه واردها کمتر می شود. مثلا کسی نمی تواند وارد صنعت خودرو شود اما افراد به راحتی می توانند وارد صنعت گچ شوند.

5. منحنی یادگیری یا تجربه: طبق این منحنی، هر چه زمان بیشتری می گذرد هزینه ما در یک صنعت کاهش می‌یابد زیرا هر چه زمان بیشتری می گذرد، تجربه ما در صنعت بیشتر می شود و می توانیم هزینه های خود را در صنعت کاهش دهیم. هرچه صنعت دارای منحنی یادگیری بالاتری باشد، یعنی زمان بیشتری طول بکشد تا بتوانیم خود را به نقطه Min هزینه در آن صنعت برسانیم، قدرت تهدید کمتر می‌شود زیرا زمان زیادی لازم است تا قادر باشیم در آن صنعت تجربه کسب نموده و هزینه‌ی خود را کاهش داده و در نهایت با سایر شرکت‌ها رقابت نماییم.
6. سیاست های دولت: هر چه دولت در ورود تازه واردها سخت‌گیری بیشتری نماید، قدرت تهدید تازه واردها کاهش می‌یابد و هرچه آسان‌تر بگیرد قدرت تهدید تازه واردها افزایش می‌یابد. به عنوان مثال اگر دولت جهت ایجاد کارگزاری بورس قوانین سختی را وضع نماید، بنابراین قدرت تهدید تازه واردها کاهش خواهد یافت.

ه. معیار ارزیابی قدرت رقابت رقبای موجود:
غالباً قویترین نیروی رقابتی است و شدت ضعف آن بستگی به عواملی به شرح ذیل دارد:
1. همترازی رقبا: هرچه رقبای موجود در یک صنعت مشابه تر باشند ( از نظر سرمایه، تعداد پرسنل، قیمت، تکنولوژی، کیفیت، حجم تولید و . . ) قدرت رقابت در آن صنعت بیشتر می گردد.

2. تعداد رقبا: هرچه تعداد رقبا در یک صنعت بیشتر باشد، شدت رقابت بیشتر می گردد.
3. هزینه ثابت: هر چه هزینه ثابت در صنعت بیشتر باشد، شدت رقابت در آن صنعت بیشتر میگردد.
4. موانع خروج: هر چه موانع خروج از صنعت بیشتر باشد ( سیاست های دولت، سرمایه سنگین، . . . ) شدت رقابت بیشتر می گردد.
5. هزینه تبدیل: هر چه هزینه تبدیل در یک صنعت بیشتر باشد، شدت رقابت بیشتر می گردد.
در صحنه رقابت بین شرکت‌های رقیب، برخی راه‌کارهای مورد استفاده برای رقابت عبارتند از:
 × قیمت پایین
 × کیفیت بالا
 × کاربردهای بیشتر محصول
 × خدمات قبل و بعد از فروش
 × ضمانت محصول
 × شبکه بهتر توزیع، عمده فروشی و خرده فروشی محصول
 × قابلیت بیشتر در نوآوری و یا تقلید

سوال: در بازارهای رقابتی که شرکت‌ها با رقابت مواجه هستند و دولت مانع ورود کسی به صنعت نمی‌شود، چگونه در بازار رقابتی می‌توان فعالیت کرد و سود به دست آورد؟

پاسخ : اگر شرکتی بتواند در بازار رقابتی، انحصار ایجاد کند می‌تواند سود کسب نماید و هر چه انحصاری که ایجاد می کند قویتر باشد، می تواند سود بیشتری کسب نماید. این انحصار را میتوان از طریق ساخت نوعی کالا که افراد دیگر نتوانند مشابه آنرا بسازند، ایجاد کرد و یا این‌که قدرت این را داشته باشیم تا رقبا را از بین ببریم.
از جمله شرکت‌هایی که توانسته اند بزرگترین انحصار را در یک بازار ایجاد کرده است، Microsoft  می‌باشد، آمارها نشان داده است‌که 80 الی 90 درصد سیستم ها در جهان از نوع Windows می‌باشد. در واقع Windows  به خاطر نوآوری، تنوع خدمات و سادگی توانسته است در بازار سیستم های عامل انحصار ایجاد کند. البته در آمریکا قانون آنتی تراست وجود دارد که طبق آن به شرکت‌ها اجازه نمی‌دهد در بازار رقابتی انحصار ایجاد کنند و با خرد کردن شرکت‌ها این انحصار را از بین می برد، اما تا کنون نتوانسته است با این روش، انحصار را از شرکت Microsoft بگیرد. استراتژی که در بازار، یک حالت انحصاری ایجاد می‌نماید، استراتژی به‌نام استراتژی دلتا می‌باشد.

فواید مدل پورتر:
1.مشخص کردن ماهیت رقابتی
2. تعیین میزان سودآوری
3. تصمیم گیری در مورد ورود و یا خروج از یک صنعت و همچنین جایابی و یا تعیین موقعیت در صنعت
4. هم در بخش تولید محصول، سودمند است و هم در بخش خدمات.

 

نیروهای رقابتی پورتر یکی از 10 ابزار و مفهوم کلیدی مدیریت است.

مدل آمیخته بازاریابی 4P

مدل آمیخته بازاریابی که بسیاری آن را با نام 4P بازاریابی می شناسند، ابزاری توانمند است که می تواند به بازاریابان در تعریف استراتژیهای بازاریابی کمک کند. بازاریابان از این ابزار برای تعیین پاسخ های مناسب به بخشهای مورد نظرشان در بازار استفاده می کنند. نباید فراموش کرد که آمیخته ی بازاریابی آن دسته از عواملی هستند که در کنترل مدیریت است و می توان ادعا کرد که اکثر برنامه ها و تصمیمات بازاریابی بر اساس یکی از این 4 زمینه اتخاد می شوند :

Product  محصول

Price  قیمت

Place،Distribution  توزیع

Promotion ترفیع

 از آن جا که این 4 عامل در کنترل مدیریت است، می تواند با ایجاد تغییر در آنها به سطح رضایت بالاتری در بین مشتریان خود دست یابد و احتمالاً سهم خود را از بازار افزایش دهند.

محصول

از نظر تاریخی این تصور وجود داشته است که محصول خوب خودش فروش می رود. در دنیای پررقابت امروز که بازارها شاهد رقابت شدیدی بین تولید کنندگان و فروشندگان مختلف است، محصول بد چندان مفهومی ندارد و به علاوه قوانین حمایت از مشتریان نیز، مشکلات را برای تولید کنندگان محصولات بی کیفیت بیش از پیش می کند. در اینجا عامل « محصول » بیشتر ناظر بر میزان تطابق بین محصول و ویژگیهایش با نیازها و خواستهای مشتری است.

به هر صورت منظور از « محصول » در آمیخته ی بازاریابی، آن بخش از ویژگیهای فیزیکی و کارکردی محصول است که می توان برخی از آنها را برشمرد :

1.برند  2.کارکرد  3. مدل   4.کیفیت   5. ایمنی  6.بسته بندی   7.پشتیبانی و گارانتی  8.لوازم جانبی

پرواضح است که تصمیمات مربوط به این آمیخته ی بازاریابی می تواند اصلاح مشکلات محصول، افزایش کارایی، افزایش ایمنی، طراحی زیباتر محصول، بهبود شرایط گارانتی و ... باشد. تصمیماتی که می تواند منجر به موفقیت یا شکست محصول در بازار شود.

قیمت

در اینجا می توان پیرامون استراتژیهای قیمت گذاری محصول صحبت کرد. عمر رقابت بر سر قیمت، به اندازه ی عمر بشر است و نقش این آمیخته ی بازاریابی را نمی توان به هیچ وجه انکار کرد.برخی از نمونه های تصمیم گیری پیرامون آمیخته ی « قیمت» در بازاریابی بدین شرح است:

استراتژی قیمت گذاری

پیشنهاد قیمت خرده فروشی

قیمت عمده فروشی

انعطاف پذیری قیمت

توزیع

همان طور که از نامش پیداست، توزیع رساندن محصول به مشتری در نقاط مختلف است و سیستمهای توزیع می تواند عامل کلیدی در موفقیت یا شکست محصول و به تبعیت از آن شرکت و سازمان باشد.

ترفیع

شاید در بین آمیخته های بازاریابی چهارمین P یعنی  Promotion یا ترفیع، در نگاه اول درک مفهومش مشکل تر باشد. ترفیع آن دسته از اقداماتی است که به منظور ایجاد ارتباط با مشتری صورت می گیرد. این ارتباط به منظور ایجاد احساس و ادراک مثبت در مشتریان هدف صورت می گیرد. باید دقت داشت که تحلیل نقطه ی سر به سری در اقدامات ترفیعی شرکت همچنین بررسی میزان ارزش مشتری هایی که پس از برنامه های ترفیع به وجود می آیند، اهمیت خاصی دارد. برخی از اقدامات ترفیع بدین شرح است :

تبلیغات

فروش شخصی و نیروهای فروش

جدول زیر خلاصه ای از جزییات هر کدام از P  های بازاریابی را نشان می دهد:

محدودیتهای مدل آمیخته ی بازاریابی

مدل آمیخته ی بازاریابی در سالهای ابتدایی دوره بازاریابی و در آن زمانی که محصولات فیزیکی بخش قابل توجهی از اقتصاد را شکل می دادند، بسیار موثر و کارآمد بود. اما با حرکت بازاریابی به سمت یکپارچه شدن و همچنین افزوده شدن بسیاری از کالاهای غیر فیزیکی به اقتصاد، بزرگان بازاریابی محدودیت هایی را برای این آمیخته ی بازاریابی و 4pمعروف آن قائل شده اند. محدودیت هایی که برخی از آنها را وادار به اضافه کردن P  هایی دیگر نموده است. مواردی چون Process  و People و Packaging از جمله ی مواردی هستند که می توانند به عنوان P پنجم محسوب شوند.

آمیخته ی بازاریابی یکی از 10 ابزار و مفهوم کلیدی مدیریت است.

مدل 7S مک کینزی

چگونه شرکت خود را ارزیابی می کنید تا متوجه شوید در چه جایگاهی قرار گرفته است؟ این سوالی است که از سالهای پیش وجود داشته است و پاسخ های متنوع و گوناگونی به آن داده شده است. برخی رویکردها عوامل درونی را منشا کار خود قرار داده بودند و بعضی دیگر عوامل خارجی را ! برخی هم با ترکیب این دو گروه عوامل به تحلیل می پرداختند.

 سرانجام در دهه 1980 مدل Mc. kinsey بر تمام روشهای دیگر فائق آمد. مدلی که در گروه مشاوران Mc. kinsey توسط Waterman  و Peters توسعه یافته بود. این مدل بیان می کند که 7 عامل درونی در موفقیت شرکتها موثر هستند.

مدل 7S مک کینزی یک چارچوب و مدل مدیریتی است که هفت عامل را جهت سازماندهی یک شرکت در یک نگاه کلی و موثر بیان می سازد. عواملی که با یکدیگر نحوه ی عملکرد شرکت را تعیین می کنند. شرکتها چه بزرگ و چه کوچک (SME) باید این هفت عامل را مورد بررسی قرار دهند تا بتوانند اطمینان حاصل کنند که استراتژیها به درسی پیاده می شود. این عوامل همگی با یکدیگر در ارتباط هستند، بی توجهی به یکی می تواند موجب بروز مشکلاتی برای کل شرکت شود.

مدل 7S شامل موارد زیر می باشد :

1.ارزشهای مشترک Shared Value

در مرکز این مدل ارزشهای مشترک قرار گرفته است. اعتقادات، باورها و اهدافی که بین بخشهای مختلف شرکت مشترک هستند.

2.استراتژی Strategy

برنامه هایی که شرکت برای بهره گیری از منابع محدودش در جهت رسیدن به اهدافش دارد، اهدافی پیرامون محیط، مشتریان، رقابت و ...

3.ساختار Structure

روش و ساختار ارتباطی که واحدهای مختلف سازمان از آن طریق با یکدیگر ارتباط برقرار می کنند. تمرکز، عدم تمرکز، ماتریسی، شبکه ای و ...

4.سیستم System

ساز و کارها و فرآیندهایی که از طریق آنها کارها در شرکت انجام می پذیرد. نظیر سیستمهای مالی، کارگزینی، ترفیع کارکنان، سیستمهای اطلاعاتی و ...

5.نیروی انسانی Staff 

تعداد و نوع کارکنان سازمان

6.شیوه و سبک Style

در اینجا سبکهای مختلف مدیریت و شویه های گوناگون فرهنگ سازمانی مورد ارزیابی قرار میگیرد.

7.مهارتها Skills

مهارتهای مشخص کارکنان به صورت انفرادی و یا مهارتهای ویژه ی سازمان (سخت افزارها و نرم افزارها). سخت افزارها شامل: استراتژی های سازمان ، ساختار سازمان و سیستم سازمان میباشد و نرم افزارها شامل: ارزشهای مشترک، مهارتها، سبک و شیوه، و نیروی انسانی میباشد.

 سخت افزارها را راحت تر می توان تعریف کرد و مدیریت می تواند به طور مستقیم بر روی آنها تاثیر بگذارد که شامل مستندات استراتژی، چارت سازمانی، ساختار گزارش دهی و گزارش گیری است. اما در سوی دیگر نرم افزارها را سخت تر می توان تعریف کرد و کمتر قابل لمس هستند و بسیار تحت تاثیر فرهنگ سازمان قرار دارد و نقش مدیریت در آنها کمتر است و باید دانست که این عوامل برای نیل به موفقیت بسیار مهم و تاثیر گذار هستند. 

 قرار گرفتن «ارزشهای مشترک » در مرکز این نمودار نشان می دهد که ارزشهای مشترک برای تحقق موفقیت سایر بخشها لازم و کلیدی است و همان طور که می دانید که ارزشهای مشترک بین افراد  بر موفقیت سازمان موثر است.

چگونه از مدل 7S  استفاده کنیم؟

ابتدا با ارزشهای مشترک شروع کنید: آیا این ارزشهای موجود در شرکت با ساختار و استراتژی و سیستم موجود، هماهنگی دارد؟ اگر ندارد برای ایجاد این همسانی باید چه تغییری را ایجاد کرد؟

سپس به عناصر سخت افزاری نگاه کنید، هر کدام از این عوامل دیگری را حمایت می کند؟ تا چه میزان ؟ اگر نه، برای ایجاد این پشتیبانی باید چه تغییری ایجاد کرد ؟

اکنون نوبت به عناصر نرم افزاری رسیده است؛ آیا این عناصر از سخت افزارهای سازمان پشتیبانی می کنند ؟

و در پایان شما باید این مراحل را پس از هر بار تغییر تکرار کنید، فرابندی زمان بری که شما را به یک نقطه ی مطلوب بین این 7 عامل خواهد رساند. 

 

این مدل بر اساس این تئوری که برای عملکرد خوب یک سازمان بایستی این 7 عامل به درستی عمل کنند و به طور مرتب تقویت شوند، استوار است. بنابراین این مدل نشان خواهد داد که برای بهبود عملکرد شرکت نیاز به تغییر و ایجاد پیشرفت در کدام عامل هستیم. اما برای ارزیابی جایگاه سازمان در هر کدام از این 7 عامل مهم (7s مک کینزی) ، سوالات بسیارمهم زیر مطرح است:

استراتژی (Strategy)

استراتژی ما چیست ؟

ما چگونه می خواهیم به اهدافمان برسیم ؟

ما چگونه با فشارهای رقابت برخورد خواهیم کرد؟

 استراتژی ما چگونه خود را با تغییرات محیطی تطابق می دهد؟

ساختار (Structure)

سازمان و تیمهای کاری چگونه تقسیم بندی شده اند؟

سلسله مراتب در سازمان چگونه است؟

بخشهای مختلف سازمان چگونه کارها را با یکدیگر هماهنگ و به انجام می رسانند؟

آیا تصمیم گیری در سازمان متمرکز است؟ آیا تصمیم گیری به روش فعلی، شرکت را به اهدافش می رساند ؟

خطوط ارتباطی بین کارکنان و بخشهای مختلف ( چه خطوط صریح و چه ضمنی) کدامند ؟

سیستم ها (Systems)

سیستمهایی که در سازمان وجود دارند، اعم از سیستمهای HR و سیستمهای مالی، سیستم انبار و موجودیها، سیستم تولید، سیستم بازاریابی و فروش چگونه فعالیت می کنند؟

مراکز کنترل کجا هستند و چگونه ارزیابی می شوند؟

ارزشهای مشترک (Shared Value)

ارزشهای محوری در شرکت چیست ؟

فرهنگ حاکم بر تیمهای کاری کدام است ؟

ارزشها در سازمان چه میزان اهمیت دارند ؟

ارزشهای بنیادی که شرکت بر اساس ان بنا نهاده شده است، کدام است؟

شیوه و سبک (Style)

مدیریت و رهبری چگونه در اجرای کارها شرکت می کند؟

سبک رهبری موجود تا چه میزان موثر است؟

آیا بین کارکنان رقابت وجود دارد؟

آیا تیم ها و گروه های واقعی در شرکت وجود دارند یا تنها گروههای اسمی وجود دارند ؟

کارکنان (Staff)

چه موقعیتها یا تخصصهایی در تیمها وجود دارد؟

چه موقعیتهای شغلی در شرکت خالی هستند؟

مهارتها (Skills)

در کدام مهارت شرکت ما قوی تر است ؟

آیا جای خالی مهارتی احساس می شود؟

شرکت ما برای انجام چه کاری معروف و شناخته شده است ؟

آیا با تکیه بر مهارتهای فعلی کارکنان می توان کارهای شرکت را به بهترین نحو انجام داد؟

مهارتها چگونه پایش و ارزیابی می شوند؟

 پاسخ دادن به سوالات فوق و حل آنها میتواند راهگشای مشکلات هر شرکتی باشد.

مدل هفت S مک کینزی یکی از 10 ابزار و مفهوم کلیدی مدیریت است.