تحلیل سازمان به روش SWOT

تحلیل SWOT چیست ؟ (SWOT Analysis)

تحلیل SWOT ابزاری کارآمد برای شناسایی شرایط محیطی و توانایی های درونی سازمان است. پایه و اساس این ابزار کارآمد در مدیریت استراتژیک و همین طور بازاریابی، شناخت محیط پیرامونی سازمان است. حروف SWOT که آن را به شکل های دیگر مثل TOWS هم می نویسند، ابتدای کلمات Strength  به معنای قوت ، Weakness به معنای ضعف، Opportunity به معنای فرصت و Threat به معنای تهدید است.

ماهیت قوت و ضعف به درون سازمان مربوط می شود و فرصت و تهدید معمولاً محیطی است.در اینجا به معرفی آنالیز SWOT پرداخته شده است و نحوه ی اجرای آن شرح داده نشده است.

قوت ها :

قوت های سازمان همان منابع و توانایی هایی است که در اختیار دارد و می تواند از آنها به منظور ایجاد یک مزیت رقابتی استفاده کند. موارد زیر می توانند از قوت های شرکت به حساب آیند :

نیروی انسانی کارآمد و آموزش دیده.

نام تجاری و برند شناخته شده.

شهرت در بین مشتریان.

مزیت در قیمت تمام شده.

دسترسی اختصاصی به مواد اولیه و منابع.

دسترسی به شبکه های توزیع مناسب.

اختراعات ثبت شده شرکت.

ضعف ها :

نبودن بعضی از توانایی های کلیدی در سازمان می تواند به عنوان یک ضعف در سازمان تلقی شود. موارد زیر می توانند از ضعفهای شرکتها باشند :

نیروی انسانی ناکارآمد.

نام تجاری و برند ضعیف.

ناشناخته بودن در بین مشتریان.

ساختار پر هزینه در شرکت.

عدم دسترسی به مواد اولیه و منایع.

عدم دسترسی به شبکه های توزیع.

عدم پشتیبانی و حفاظت از اختراعات.

نکته ی حائز اهمیت در اینجا امکان تبدیل شدن ضعفها و قوت ها به یکدیگر در شرایط گوناگون است. برای مثال ظرفیت تولید بالا می تواند یک مزیت و قوت برای شرکت محسوب شود اما همین ظرفیت بالا در شرایط رکود و تغییرات تکنولوژیکی می تواند باعث کاهش چابکی شرکت گردد و به آن لطمه وارد کند.

فرصتها :

شناسایی و بررسی دقیق محیط خارجی می تواند فرصتهای جدیدی را برای مدیران شرکت نمایان سازد و همین فرصتها می توانند آغازگر مسیر جدیدی برای توسعه و رشد باشند، فرصتها می توانند شامل موارد زیر باشند :

نیاز برطرف نشده مشتری.

ظهور تکنولوژی های جدید.

کم شدن محدودیت های قانونی.

حذف موانع تجارت جهانی.

تهدیدها :

تغییر در متغیرهای خارجی و محیطی می تواند تهدید هایی را برای شرکت در پی داشته باشد. تهدیدهایی چون :

تغییر در سلیقه ی مشتری که باعث فاصله گرفتن او از محصولات ما می شود.

وجود رقبای بسیار قوی در عرصه فعالیت.

ظهور محصولات جایگزین توسط سایر شرکتها.

افزایش محدودیت های تجاری.

ماتریس SWOT

به هر حال شرکت نباید منتظر به وجود آمدن فرصتهایی استثنایی در محیط خارجی باشد، بلکه باید تلاش کند تا با تقویت قوت های درونی اش مزیت رقابتی جدیدی را برای شرکت یا سازمان خلق کند. خلق این مزیت های رقابتی از طریق هماهنگی بین قوت ها و توانایی های درون سازمانی و فرصتهای کوچک یا بزرگ خارجی است. حتی در برخی مواقع، اهمیت فرصت خارجی به قدری است که سازمان انگیزه ی لازم برای غلبه بر یک ضعف داخلی را نیز پیدا خواهد کرد.

برای توسعه ی این استراتژیها، یعنی همان استراتژیهایی که باعث هماهنگی قوت های درون سازمانی با فرصتهای محیط خارجی است، می توان از ماتریس SWOT بهره برد. به اعتقاد صاحبنظران، ماتریس SWOT می تواند ابزاری توانمند در شناسایی و اتخاذ استراتژیهای مناسب در انواع کسب و کارها باشد. این متد (روش) در صورت شناخت دقیق و به کارگیری صحیح برای کسب و کارهای کوچک و متوسط بسیار کارآمد خواهد بود. شاید حتی بتوان از این ابزار برای تعیین استراتژیهای شخصی و زندگی افراد نیز بهره برد.

ماتریس SWOT

ضعفها	قدرتها
استراتژیهای W-O	استراتژیهای S-O	فرصتها
استراتژیهای W-T	استراتژیهای S-T	تهدیدها

تشریح ماتریس SWOT :

S-O ؛ استراتژیهایی هستند که در پی استفاده از فرصتها هستند و به خوبی با توانایی های سازمان هماهنگی دارند.

W-O ؛ غلبه بر ضعفها به منظور استفاده از فرصتها است.

S-T ؛ شناسایی روشهایی که شرکت می تواند با استفاده از آنها خطر پذیری خود را از تهدید ها کاهش دهد.

W-T ؛ یک استراتژی کاملاً دفاعی است که مانع آسیب دیدن شرکت به علت ضعفهایش از تهدیدات محیط خارجی می شود.

آنالیز SWOT می تواند همان طور که اشاره شد، بسیار کارآمد باشد، و علاوه بر تصمیم گیری استراتژیک در بازاریابی نیز موثر باشد. شما می توانید با استفاده از چهار عامل SWOT برای جایگاه یک شرکت کوچک در بازار هم از همین ابزار استفاده کنید.

تحلیل SWOT ابزاری بسیار مفید خصوصاً برای کسب و کارهای کوچک است و در دنیا نیز بسیار از آن بهره گرفته می شود و اکثر کارشناسان SWOT را با تمام فرضهایش به عنوان روشی کارآمد می شناسند.

تحلیل SWOT یکی از 10 ابزار و مفهوم کلیدی مدیریت است.

مهندسی مجدد

مهندسی مجدد Re-engineering به معنی آغازی دوباره، از نو متولد شدن و از نو شروع کردن است. مهندسی مجدد یعنی دگرگون سازی، دگرگونی در ذهن، طرز فکر و نگرش مدیران و کارکنان، در فرهنگ و نظام ارزشی، در فرایندها و پردازش‌ها، در ساختار و سازماندهی، و در روش استفاده از تکنولوژی اطلاعات و ارتباطات در سازمان‌ها است. مهندسی مجدد به معنی بازاندیشی بنیادین و طراحی مجدد ریشه‌ای فرایندها به منظور دستیابی به بهبود چشمگیر در معیارهای مهم عملکرد از قبیل هزینه، کیفیت، سرعت و خدمت است. این مفهوم توسط "مایکل همر" در سال 1990 معرفی گردید و مورد استقبال تمامی مدیران در سراسر دنیا قرار گرفت.

در مهندسی مجدد، طراحی ریشه ای فرایندها، تشکیلات، و فرهنگ یک شرکت برای دستیابی به جهش‌هایی خارق العاده در عملکرد آن شرکت صورت می‌گیرد و به کنار نهادن شیوه‌های قدیمی و سنتی و نگرشی جدید به کار برای به وجود آوردن محصول و یا خدمتی مناسب و نیز ارزش دادن به مشتری مد نظر است. در مهندسی مجدد، هدف دستیابی به نیازهای امروزی همچون کیفیت برتر، خدمات، انعطاف پذیری و هزینه پایین است و در نتیجه باید فرایندها را ساده نمود. تعاریف فوق نشان می‌دهند که مهندسی مجدد معمولاً در کل پیکره یک سازمان و یا شرکت صورت می‌پذیرد و اقدام به آن تنها در یک بخش سازمان را نمی‌توان نام مهندسی مجدد نامید.

مهندسی مجدد فرایندهای کاری  BPR ( Business process re-engineering)

با گذشت زمان، در سراسر دنیا سازمان‌ها دریافته‌اند که تنها تغییرات تدریجی راهگشای مشکلات کنونی آنان نیست و گاهی برای بقای سازمان لازم است تغییراتی به صورتی اساسی و زیربنایی در سازمان ایجاد شود. امروزه در سراسر دنیا این تغییرات انقلابی را با نام مهندسی مجدد می‌شناسند؛ مهندسی مجدد (BPR) روندی است که در آن وظیفه‌های فعلی سازمان جای خود را با فرایندهای اصلی کسب‌وکار عوض کرده و بنابراین، سازمان از حالت وظیفه‌گرایی به سوی فرایندمحوری حرکت می‌کند. همین امر موجب سرعت بخشیدن به روند کسب‌وکار و کاهش هزینه‌ها و درنتیجه رقابتی‌تر شدن سازمان می‌گردد. مهندسی مجدد فرایندهای کاری BPR، عبارت است از بازاندیشی بنیادین و ریشه‌ای فرایندها برای دستیابی به پیشرفتی شگفت‌انگیز در معیارهای حساسی چون کیفیت و سرعت خدمات. سازمان‌های تازه، شرکت‌هایی خواهند بود که به‌طور مشخص برای بهره‌برداری در جهان امروز و فردا طراحی می‌شوند و نهادهایی نیستند که از یک دوران اولیه و باشکوه که ربطی به امروز ندارند انتقال یابند. در مهندسی مجدد اعتقاد براین است که مهندسی مجدد را نمی‌توان با گام‌های کوچک و محتاط به اجرا درآورد. این قضیه همان قضیه صفر یا یک است؛ به عبارت دیگر یا تغییری تحقق نیابد و یا در صورت تحقق از ریشه و بنیان تغییر حاصل گردد. مهندسی مجدد به این معنا نیست که آنچه را که از پیش وجود دارد ترمیم کنیم یا تغییراتی اضافی بدهیم و ساختارهای اصلی را دست نخورده باقی بگذاریم؛ مهندسی مجدد یعنی از نقطه صفر شروع کردن، یعنی به کنار نهادن روش‌های قدیمی و به کار گرفتن نگاه نو. مهندسی مجدد در پی آن نیست که نظام موجود را بهبود بخشیده و نتیجه کار را بهتر کند. مهندسی مجدد به معنای ترک کردن روش‌های کهنه و دستیابی به روش‌های تازه‌ای است که برای تولید کالاها و خدمات شرکت و انتقال ارزش به مشتری لازم اند، یعنی همه چیز را از نو آغاز کردن.

تاریخچه مهندسی مجدد

پیش‌زمینه مهندسی مجدد، طرح مطالعاتی مدیریت در دهه نود (1990-1999) دانشگاه انستیتوی تکنولوژی ماساچوست (MIT)  است. "مایکل همر" نخستین نظریه‌پردازی است که مفهوم مهندسی مجدد را مطرح کرد؛ او با مقاله  " اتوماسیون کارساز نیست، فعالیت‌های زاید را حذف کنید"، در مجله Harvard Business Review در سال ۱۹۹۱، مهندسی مجدد را به جهان دانش مدیریت معرفی کرد. سپس کتاب مهندسی مجدد، منشور انقلاب سازمانی را با کمک جیمز چمپی در سال ۱۹۹۳ نوشت و مهندسی مجدد را در قالب یک تئوری تشریح کرد. مباحث بسیاری پیش از سال ۱۹۹۱ در خصوص بازسازی سازمان و مدیریت مطرح بود؛ بهبود سازمان مدیریت، مدیریت تغییر، مدیریت کیفیت فراگیر، نوآوری و... که مدیران و نظریه‌پردازان مدیریت را به خود مشغول کرده بود؛ اما آنچه که مهندسی مجدد را از سایر متدهای مدیریتی پیش از خود متمایز ساخت و آنرا به عنوان یک تئوری انقلابی در سازمان‌ها و مباحث مدیریتی مطرح می‌کند شیوه بدیع مهندسی مجدد بود که براساس بررسی و اصلاح فرایندطرح‌ریزی می‌شد.

ویژگی‌ها و مزایای مهندسی مجدد

1.یکپارچگی مشاغل

اساسی‌ترین وجه مشترکی که در اثر مهندسی مجدد پیدا می‌شود حذف خط مونتاژ است. بسیاری از مشاغل و وظایف مشخص گذشته در هم ادغام و یکی می‌شوند. در همه سازمان‌هایی که به مهندسی مجدد دست می‌زنند وظایف جداگانه خدمت به مشتری، در یک پست گرد آمده و مسئول مشخصی در آن مشغول به کار می‌شود.

2.کارمندمحوری

شرکت‌هایی که مهندسی مجدد را بکار بسته‌اند فرایندهای کار را نه تنها به صورت افقی بلکه به صورت عمودی به یکدیگر فشرده‌اند. فشردگی عمودی ساختار شرکت بدین معنی که کارکنان شرکت، دیگر نیاز ندارند تا مانند گذشته برای کسب تکلیف همواره به سوی بالای هرم مدیریت بنگرند. اینک فرایند کار در دستیابی به تاخیر کمتر، هزینه کمتر، پاسخ‌گویی بهتر و سریعتر به مشتری و تواناتر شدن کارکنان در انجام مسئولیت‌هاشان خلاصه می‌شود.

3.جریان طبیعی فرایندها

مهندسی مجدد سبب می‌شود تا روند طبیعی پیشرفت کار، جایگزین دستورهای ساختگی و از پیش‌نهاده، شود. این امر موجب می‌گردد که چندین مرحله همزمان با هم پیش روند؛ همچنین زمان‌های تلف شده میان پایان یک مرحله و آغاز مرحله بعد حذف می‌گردد.

4.ارجاع منطقی امور

ویژگی مهندسی مجدد عبور کار از مرزهای سازمانی است، در سازمان‌های سنتی، انجام کار برعهده متخصصان سازمان است اما در مهندسی مجدد ارتباط بین فرایند و سازمان‌ها کاملا دگرگون می‌شود.

5.کاهش بازرسی و کنترل

مهندسی مجدد به جای کنترل دقیق کارهای در حال اجرا به بازرسی نهایی پرداخته و موارد جزئی را نادیده می‌گیرد. این نظام بازرسی و کنترل بیش از پیش‌گیری از تخلفات، با کاستن شگفت‌آور هزینه، به هدف نهایی کنترل کمک می‌نماید.

6.کاهش موارد اختلاف

یکی دیگر از امتیازهای مهندسی مجدد، کاستن از موارد حل اختلاف است؛ در این فرایند، تماس‌ها و دریافت اسناد گوناگون از بیرون به کمترین اندازه می‌رسد و در نتیجه امکان ایجاد اختلاف و برخورد کمتر می‌شود.

7.امکان ایجاد تمرکز و تمرکززدایی

شرکت‌هایی که به مهندسی مجدد سازمان دست زده‌اند، توان ترکیب و بهره‌گیری از امتیازهای تمرکز و عدم‌تمرکز بصورت همزمان در یک فرایند را یافته‌اند. فناوری اطلاعات به شرکت‌ها این امکان را داده است تا واحدهای مختلف، همانند سازمان‌های کاملا مستقل عمل نمایند؛ در حالی که در همان حال، داشتن پایگاه کامپیوتری که حاوی همه اطلاعات موجود در شرکت است مزایای سازمان‌های متمرکز را نیز برای سازمان به ارمغان می‌آورد.

8.ارتقا و تقویت سرمایه های سازمانی

براساس نظر زارعی؛ چاقویی و قپانچی (2014)،‌ حاکمیت نگاه فرایندی و مهندسی مجدد فرایندها در سازمان با ایجاد بستر لازم برای افزایش ارتباطات سازمانی،‌ باعث تقویت سرمایه های غیرملموس سازمانی به ویژه سرمایه اجتماعی در سازمان خواهد شد.

 

انواع تغییرات ناشی از پیاده‌سازی مهندسی مجدد

با اجرای مهندسی مجدد در سازمان، تغییراتی ریشه‌ای، اصولی و چشمگیر پدید خواهد آمد. در این گام به ذکر انواع ممکن برای این تغییرات می‌پردازیم:

1.تغییرات واحدهای کاری از قسمت‌های اجرایی به گروه‌های فرایندی

شرکت‌هایی که مهندسی مجدد می‌کنند، عملا کاری را که آدام اسمیت سال‌ها پیش به اجزای کوچک تقسیم کرده بود دوباره به یکدیگر پیوند می‌دهند. هنگامی که آنان مجددا به یکدیگر می‌پیوندند، آنان را گروه فرایندی نام می‌دهیم. به عبارت دیگر گروه فرایندی واحدی است که به طور طبیعی در کنار هم قرار می‌گیرند تا یک کار کامل یعنی یک فرایند را اجرا کنند.

2.تغییرات مشاغل از وظایف ساده به کار چندبعدی

اشخاصی که در گروه‌های فرایندی کار می‌کنند کارشان را با مشاغلی که به آنها خو گرفته بودند متفاوت می‌بینند. مهندسی مجدد کار زاید را حذف می‌کند. بیشتر کارهای مربوط به بازرسی، انتظار، رفع مغایرت، پیگیری و نظارت یعنی کارهای غیرمولدی که به خاطر مرزهای موجود در سازمان و به منظور جبران ناشی از تقسیم فرایند وجود دارد، از طریق مهندسی مجدد حذف می‌شود؛ این به معنای آن است که اشخاص وقت بیشتری را صرف کار واقعی می‌کنند. پس از مهندسی مجدد کار رضایت‌بخش‌تر می‌شود، چرا که کارگران از کار خود به احساس بزرگتری دست می‌یابند و آن احساس تکمیل و پایان انجام کار است.

3.تغییرات مربوط به نقش‌های شخص، از شخص تحت‌نظارت به شخص صاحب‌اختیار

شرکت‌هایی که مهندسی مجدد شده‌اند کارکنانی را که بتوانند از مقررات تبعیت کنند نمی‌خواهند، آنها کسانی را می‌خواهند که مقررات متعلق به خودشان را به وجود آورند.

4.تغییرات مربوط به آمادگی برای کار از آموزش به تحصیلات رسمی

اگر کار در فرایند مهندسی مجدد شده ایجاب نماید که افراد از مقررات تبعیت نکنند، آن وقت کارکنان نیاز به تحصیلات کافی دارند تا اینکه بتوانند تشخیص دهند کار درست چیست؛ آموزش، مهارت‌ها و شایستگی‌ها را افزایش می‌دهد و به کارکنان چگونگی یک کار را می‌آموزد؛ تحصیلات بصیرت و درک آنان را بالا می‌برد و چرایی کار را تعلیم می‌دهد.

5.تغییرات  معیارهای عملکرد و پرداخت دستمزد از فعالیت به نتیجه فعالیت

پرداخت به کارکنان بر اساس سمت یا تجربه در سازمان مغایر با اصول مهندسی مجدد است؛ پرداخت می‌باید با توجه به نتیجه فعالیت باشد.

6.تغییرات  ملاک ترفیع از عملکرد به توانایی

تصور متعارف این است که اگر عنصری شیمی دان خوبی به‌شمار می‌رود، برای شیمیدان‌ها مدیر خوبی نیز خواهد بود؛ اینگونه تصورات اغلب اشتباه از آب درمی‌آیند و می‌توانند مدیری نالایق را نصیب شرکت نمایند.

7.تغییرات در مدیران، از سرپرست به مربی

گروه‌های فرایندی که شامل یک یا چند نفر هستند نیازی به رییس ندارند؛ آنان به مربی نیاز دارند. گروه‌ها از مربیان خویش خواهان اندرز هستند؛ مربیان به گروه‌ها کمک می‌کنند تا مسائل را حل کنند.

8.تغییرات ساختار سازمانی از سلسله‌مراتبی به مسطح

در شرکت‌هایی که مهندسی مجدد کرده‌اند ساختار سازمانی آنچنان موضوع مهمی نیست؛ کار در اطراف فرایندها و گروه‌هایی سازمان می‌یابد که آن را انجام می‌دهند. کارکنان با هرکسی که نیاز داشته باشند ارتباط برقرار می‌کنند؛ کنترل به افرادی واگذار می‌شود که فرایند را اجرا می‌نمایند.

دلایل رویکرد سازمان‌ها به مهندسی مجدد

امروزه مهندسی مجدد به یکی از داغترین بحثهای مدیریتی تبدیل شده است. کارشناسان مهندسی مجدد را به عنوان کشتی نجات برای سازمان‌های در حال نابودی و غـرق شدن می‌دانند، اما به راستی چرا مهندسی مجدد؟ با ایجاد بهبود در فرایندها می‌توان در کوتاه‌مدت سازمان را نجات داده و جایگاه قابل قبولی برای سازمان ایجاد کرد اما چنانچه سازمان برای بلندمدت خود اهدافی دارد می‌بایست جایگاه خود را به کلاس جهانی برساند و این امر جز از طریق مهندسی مجدد فرایندها حاصل نخواهد شد.

عوامل یا پیشران‌های خارجی مهندسی مجدد:

1. افزایش سطح رقابت در بازارهای جهانی.
2. تغییرات نیاز مشتریان.
3. افزایش سطح انتظارات مشتریان.
4. پیشرفتهای حاصل‌شده در فناوری اطلاعات.
5. محیط متغیر و نامطمئن امروزی

   با مشاهده سطح رقابت افزایشی در بازارهای جهانی نیاز به نوآوری در سازمان بیشتر ملموس می‌شود تا سازمان بتواند خدمات یا محصولات با استانداردهای جهانی و قابل رقابت تولید کند. بنابراین، افزایش دانش و همچنین هماهنگی بین فرایندهای سازمان از بزرگترین چالش‌های سازمان‌های امروزی به شمار می‌رود. مهندسی مجدد می‌تواند به عنوان ابزاری جهت بهبود شگرف در عملکرد به کار رود. رشد فناوری اطلاعات نیز به عنوان یکی دیگر از عوامل انتخاب مهندسی مجدد سازمان‌ها به حساب می‌آید. امروزه تقریبا هر وظیفه‌ای در سازمان به نحوی با فناوری اطلاعات سروکار دارد. رشد روزافزون فناوری اطلاعات به گونه‌ای است که می‌تواند به عنوان عامل تسهیل‌کننده جهت توسعه شکل جدید سازمان و معماری آن باشد. تغییرات سریع فناوری اطلاعات، سازمان‌ها را وادار می‌کند تا بروز باشند و ارتباطات را سریعتر و مطلوبتر به انجام رسانند. شرایط متغیر و غیرقابل پیش‌بینی در محیط بازار، زندگی اجتماعی، امور فنی و سازمانی، تغییرات اقتصادی، مقررات و قواعد جدید از دیگر عوامل انتخاب مهندسی مجدد توسط سازمان‌ها هستند.

 عوامل یا پیشران‌های داخلی مهندسی مجدد :

1. تغییر در استراتژیهای سازمان.
2. تغییر ساختار سازمانی.
3. ضرورت ساده‌سازی.
4. تغییر در فرایندها، روشها، مهارتها و رفتارها 
   عوامل داخلی می‌توانند از علت‌های انتخاب مهندسی مجدد برای سازمان‌ها بشمار روند. تغییر در استراتژی‌های سازمان می‌تواند به عنوان عاملی جهت تحریک سازمان‌ها در انتخاب مهندسی مجدد برای ادامه مسیر باشد. تغییرات در ساختار سازمانی نیز ممکن است ضرورت ایجاد تغییرات در فرایندها را ملموس‌تر سازد. یک مثال دیگر از عوامل داخلی می‌تواند ضرورت ساده‌سازی امور به شمار رود. ساده‌سازی می‌تواند در مواردی چون سطوح عملکرد بهتر، زیر ذره‌بین بردن موارد عدم کارایی و کاهش پیچیدگی کاربرد داشته باشد. تغییرات موردنظر در فرایندها، روشها، مهارتها و رفتارها نیز می‌توانند به عنوان عوامل داخلی در انتخاب مهندسی مجدد به شمار میروند
   
   تفاوتهای طراحی مجدد و مهندسی مجدد

واژه‌های طراحی مجدد(Redesign) و مهندسی مجدد (Reengineering) گاهی اوقات به‌جای یکدیگر بکار می‌روند؛ اگرچه نتایج موردنظر این دو ظاهرا یکسان به نظر می‌رسند اما این دو واژه تفاوت زیادی با یکدیگر دارند؛ فرایند طراحی مجدد روشی سیستماتیک است که درصدد تسهیل و ساده کردن فرایندهای فعلی شرکت است در حالیکه مهندسی مجدد فرایندهای جدیدی ایجاد می‌نماید و باعث تغییرات ریشه‌ای و نوآورانه در شیوه‌های کسب‌وکار می‌گردد. کارشناسان معتقدند که طراحی مجدد فرایند هنگامی اتفاق افتاده است که تقریبا ده الی بیست درصد جریان کار تغییر یابد و مهندسی مجدد هنگامی اتفاق افتاده است که هفتاد الی صد درصد فرایندهای کار تغییر یافته باشند.

مهندسی مجدد فرایند

• تغییر ناگهانی و ریشه‌ای
• کار به‌صورت بنیادی مجددا ساختار می‌یابد
• قوانین را می‌شکند
• فرایند جدید ایجاد می‌شود
• عمدتا به تکنولوژی وابسته است
• نوعا مزایای آن زیاد است
• درصد ریسک آن بالاست
• کاهش هزینه‌ها در آن زیاد است

طراحی مجدد فرایند

• پیشرفت‌های تدریجی
• ممکن است شامل اصلاح کار گردد
• قوانین را اصلاح می‌کند
• فرایند فعلی را تسهیل می‌کند
• ممکن است به تکنولوژی وابسته باشد
• نوعا مزایای آن کم است
• درصد ریسک آن کم یا متوسط است
• کاهش هزینه‌ها در آن کم تا متوسط است

 

افرادی که اجرای مهندسی مجدد را بر عهده دارند:

1. راهبر:این فرد مجوز لازم را داده و انجام مهندسی مجدد را ممکن می‌سازد. وی از مقامات ارشد شرکت است که اختیار زیر و رو کردن سازمان را دارد و تا حدی بر کارکنان نفوذ دارد که می‌تواند آنها را به پذیرش آثار ویرانگر تشکیلات کنونی و در نتیجه اشتیاق به مهندسی مجدد فرایندها فرا خواند. نقش آغازین راهبر الهام‌بخشی و انگیزش است؛ رهبر همچنین باید محیط انجام مهندسی مجدد را آماده نماید. رهبر مناسب تنها به اعتبار سمت اداری انتخاب نمی‌شود بلکه از نظر شخصیتی نیز باید آینده‌نگر، پرتحرک و هوشمند باشد؛ فردی محافظه کار نمی‌تواند به چنین دگرگونی‌هایی دل داده و از آنها پشتیبانی کند.
2. ناظر:به نوعی مسئول انجام مهندسی مجدد در فرایند محسوب شده و بایستی از مدیران ارشد ودارای احترام و نفوذ در شرکت باشد. در حالیکه کار رهبر به راه‌انداختن کلی مهندسی مجدد است وظیفه ناظر نیز اجرای جزئی و دقیق برنامه در یک بخش معین است. اگر چه ناظر مجری مستقیم فعالیت‌ها نبوده بلکه ناظر اجرای آنهاست اما با کامل شدن طرح مهندسی مجدد، وظیفه ناظر پایان نمی‌یابد. در سازمان‌های فرایندگرا، به جای وظیفه‌ها و عوامل جغرافیایی، فرایند پایه سازماندهی و تشکیلات است؛ بنابراین همواره یک ناظر لازم است تا فرایند را زیر نظر داشته و اجرای درست آنرا سرپرستی کند.
3. تیم مهندسی مجدد:کار واقعی مهندسی مجدد و بار سنگین آن بر دوش اعضای این تیم است. هر تیم تنهامسوولیت یک فرایند را در یک زمان بر عهده می‌گیرد. در تشکیل این تیم دو گروه افراد درونی و بیرونی حضور دارند. افراد درونی کسانی هستند که وظایف موجود درون فرایند را عهده‌دار بوده و با آنها آشنایی دارند؛ آنها از یک سو به تیم کمک می‌نمایند تا مسیر جریان را پیگیری نموده و مشکلات و راه‌بندهای آنرا تشخیص دهند و از سوی دیگر ممکن است دربازاندیشی و یافتن راه‌های تازه کمک کنند. افراد درونی به تنهایی نمی‌توانند به مهندسی مجدد یک فرایند بپردازند بلکه دیدگاه آنها محدود به فرایندی است که تا اندازه‌ای با آن آشنایند و نمی‌توانند ارتباط این فرایند با کل سازمان را ارزیابی کنند؛ اما افراد بیرونی یا خارجی در عملکرد و کار جاری تیم مشارکت ندارند و بنابراین می‌توانند دیدگاه گسترده‌تر و هدف‌های عالیتری برای آن داشته باشند. در شرکت‌هایی که برای نخستین بار به مهندسی مجدد دست می‌زنند، بهتر است که این افراد از خارج سازمان باشند.

 

متدولوژی‌های گوناگون مهندسی مجدد

رویکردها و متدولوژی‌های متفاوتی توسط محققان برای مهندسی مجدد ارائه شده است. یک روش برای دسته‌بندی پروژه‌های مهندسی مجدد، چگونگی تاکید و تمرکز آنها بر روی فاکتورهایی از قبیل فناوری اطلاعات، استراتژی، مدیریت کیفیت، عملیات و منابع انسانی است. یک روش دیگر، چگونگی نگرش متدولوژی‌ها به ماهیت ابداعی مهندسی مجدد و ذاتی‌بودن آن است.

متدولوژیهای معروف مهندسی مجدد عبارتند از:

متدولوژی مهندسی مجدد فیوری  (Furey,1993)

1. تشخیص نیازهای مشتری و تنظیم اهداف.
2. اندازه‌گیری و نقشه‌کردن فرایندهای موجود.
3. تجزیه‌وتحلیل فرایندهای موجود.
4. الگوبرداری از بهترین عملکرد.
5. طراحی فرایندهای جدید.
6. اجرای فرایندهای باز مهندسی شده.

متدولوژی مهندسی مجدد کلین  (Klein,1994)

1. آماده‌سازی: در این گام اعضای پروژه مهندسی مجدد سازماندهی و فعال می‌شوند.
2. تشخیص: توسعه مدل‌های مشتری‌مدار برای فرایندهای کسب‌وکار.
3. انتخاب: انتخاب فرایندها برای مهندسی مجدد و تنظیمات لازم جهت طراحی مجدد.
4. راه حل:تعریف نیازهای فنی برای فرایندهای جدید و توسعه جزئیات برنامه اجرایی.
5. انتقال: اجرای مهندسی مجدد

متدولوژی مهندسی مجدد کتینگر  (Kettinger,1997)

1. چشم‌انداز: استقرار تعهد مدیریت و چشم‌انداز؛ کشف فرصت‌های مهندسی مجدد؛ تشخیص اهرم‌های فناوری اطلاعات؛ انتخاب فرایندها برای طراحی مجدد.
2. اقدامات اولیه: اطلاع‌رسانی به عناصر سازمان؛ سازماندهی تیم مهندسی مجدد؛ برنامه‌ریزی پروژه؛ تشخیص مشتریان خارجی فرایند؛ نیازسنجی؛ تنظیم اهداف عملکرد.
3. تشخیص: مستندکردن فرایندهای موجود؛ تجزیه‌وتحلیل فرایندهای مجدد.
4. طراحی مجدد: تشخیص و تجزیه‌وتحلیل فرایندهای جدید؛ تهیه نمونه اولیه و طراحی جزئیات فرایندهای جدید؛ طراحی ساختار منابع انسانی؛ طـراحی و تجزیه‌وتحلیل سیستمهای اطلاعاتی.
5. نوسازی و احیا: سازماندهی مجدد قواعد مربوط به منابع انسانی؛ اجرای مولفه‌های سیستمهای اطلاعاتی؛ آموزش کاربران.
6. ارزیابی: ارزیابی عملکرد فرایندها؛ برنامه‌های بهبود مستمر.

عوامل شکست مهندسی مجدد

فاکتورهای منفی که موجب ناکامی مهندسی مجدد خواهند شد، بشرح زیر می باشد:

• کوشش برای اصلاح یک فرایند بجای دگرگون کردن آن؛ روش‌های توسعه‌ای همواره مطلوب بوده و کمتر با مخالفت روبه‌رو می‌شوند ولی از سوی دیگر مطمئن‌ترین راه برای شکست در مهندسی مجدد هستند.
• بی‌توجهی به فرایندها.
• بی‌اعتنایی به ارزش‌ها و اعتقادات کارکنان.
• به نتایج مختصر راضی شدن.  تجربه نشان داده است که اصلاحات مقطعی در دراز مدت بی‌تاثیر و حتی مخرب هستند.
• زود تسلیم شدن.
• فرهنگ سازمانی کنونی و گرایش‌های مدیریت، موانع آغاز مهندسی مجدد هستند.
• انتظار به راه افتادن مهندسی مجدد از پایین سازمان؛ به دو دلیل مهندسی مجدد از پایین سازمان انجام نمی‌شود: نخست اینکه فشار مورد نیاز مهندسی مجدد باید از بالای سازمان تامین شود، چراکه کارکنان رده پایین دیدگاه گسترده‌ای درمورد سازمان و مشکلات فرایندهای آن ندارند. دوم آنکه مدیران میانی به دلیل ترس از به خطر افتادن توانایی‌ها و نفوذ و اختیارات کنونی، دست به اینگونه دگرگونی‌ها نمی‌زنند.
• بکارگیری رهبری که مهندسی مجدد را نمی‌شناسد.
• تنگ‌نظری در تخصیص منابع؛ تخصیص منابع محدود، این اندیشه را نیز در کارکنان تقویت می‌کند که مهندسی مجدد مرحله‌ای گذراست.
• کوشش به راضی نگهداشتن همگان؛ در اجرای مهندسی مجدد خیلی از واحدها منحل شده و شاید پاره‌ای از کارکنان پست خود را از دست بدهند، لذا کوشش در خشنود کردن همگان بی‌نتیجه خواهد بود.
• عقب‌نشینی در برابر مخالفان تحولات.
• طولانی شدن برنامه؛ مهندسی مجدد برای همه کارکنان شرکت با نگرانی همراه است. تجربه نشان می‌دهد که زمانی حدود دوازده ماه بیشترین وقتی است که سازمان باید برای طراحی یک طرح جدید و آغاز به پیاده‌سازی آن صرف نماید.

تعمیرات و نگهداری

 سیر تحولات تعمیرات و نگهداری

دانش نگهداری و تعمیرات (نت) در طول دوران شکل‌گیری خود دستخوش تحولات گوناگونی بوده است. در این گام به بررسی این روند دگرگونیها خواهیم پرداخت و بر این اساس سیر تاریخی تحولات حوزه نت را به سه دوره اساسی تقسیم می‌نماییم:

1- دوره نخست و BM :

سیر تحولات در دوره نخست تحقیقات نشان می‌دهد که گامهای اولیه در پیاده‌سازی نت در سالهای قبل از جنگ جهانی دوم رخ داده است . در آن ایام صنایع به شکل امروزی مکانیزه نبوده و لذا خرابیها و توقف ناگهانی ماشین‌آلات مشکلی جدی را برای دست اندرکاران امر تولید ایجاد نمی‌نمود ؛ به بیان دیگر ، جلوگیری از بروز عیب در ذهن اکثر مدیران و مهندسین مفهوم نداشته و یا حداقل ضرورتی از این نظر احساس نمی‌گردید . علاوه بر این اکثر ماشین‌آلات و تجهیزات تولیدی از طرح نسبتا ساده‌ای برخوردار بوده و این ویژگی ، کار با آنها را ساده و تعمیرشان را آسان می‌نمود . نتیجه آنکه در آن زمان نیازی به استفاده از نت سیستماتیک احساس نمی‌گردیده و اکثر شرکتها و واحدهای تولیدی و صنعتی تنها در زمانی که دستگاه و یا تجهیزات از کار می‌افتادند ، بازبینی و یا تعمیر آنها را آغاز می‌نمودند ؛ در واقع سیستم نگهداری و تعمیرات به هنگام از کارافتادگی (Breakdown Maintenance) معمول بود .

2- دوره دوم و TPM :

همه چیز در خلال جنگ جهانی دوم به صورتی انفجارآمیز دستخوش تحول گردید . فشارهای ناشی از زمان جنگ ، تقاضا برای انواع محصولات را افزایش داده و این در حالی بود که نیروی انسانی صنایع بشدت کاهش یافته بود ؛ این عامل سبب گردید تا مکانیزاسیون افزایش پیدا نماید . می‌توان سال 1950 را سال رونق طراحی و ساخت ماشین‌آلات مکانیزه نامید و این ایام ، سرآغاز وابستگی صنایع به تجهیزات مکانیزه و اتوماسیون بوده است .

با افزایش روزافزون اتوماسیون مساله شکست و از کارافتادگی ماشین‌آلات نیز از اهمیت بیشتری برخوردار می‌گشت ؛ پس از گذشت چندی روند افزایش خرابیها به گونه‌ای گردید که کمیت و کیفیت تولیدات را تحت‌الشعاع خود قرار داده و اسباب نارضایتی صاحبان صنایع را فراهم نمود . ادامه این روند ناخوشایند ، مدیران و کارشناسان را به فکر چاره و راه‌حلی مناسب برای جلوگیری از روند رو به رشد عیوب نمود .

در این رهگذر سیستم نگهداری و تعمیرات پیشگیرانه (Preventive Maintenance) بعنوان چاره درد و راه‌حلی مناسب در کشور امریکا پیشنهاد گردید و به اجرا درآمد . نیاز صنایع بر تولید محصولات با کیفیت بالا و قیمت مناسب جهت افزایش توانایی رقابت در بازار موجب گردید که استفاده از سیستم PM رونق یافته و در این راستا اجرای تعمیرات و تعویضهای پیشگیرانه دوره‌ای بعنوان موثرترین راه‌حل جهت کاهش خرابیها مورد استفاده قرار گیرد .

در طول دهه 1950 نت پیشگیرانه به تدریج تکامل یافته تا پاسخگوی نیازهای جدید صنعت باشد . در این راستا سیستم نگهداری و تعمیرات بهره‌ور(Productive Maintenance)  در سال 1954 به صنایع آمریکا معرفی گردید . در این سیستم ضمن تاکید بر روی اصلاح خرابیهای اتفاقی و از کار افتادن غیرمنتظره تجهیزات با بهره‌گیری مناسب از علوم آمار و احتمالات و پژوهش عملیاتی ، شبیه‌سازی ، اقتصاد مهندسی ، تئوری صف و نگرشهای تحلیلی ، تکنیکها و مدلهایی برای حالات مختلف انواع دستگاهها و تجهیزات ابداع شد که متخصصین این رشته می‌توانستند کلیه فعالیتها و عملیات نگهداری و تعمیرات را به نظم درآورده و خرابیها را پیش‌بینی نمایند تا جهت نگهداری و تعمیر آنها برنامه‌ریزی انجام پذیرد .

دهه 1960 را می‌توان دهه گسترش استفاده از نت بهره‌ور در صنایع نامید . معرفی نت بی‌نیاز از تعمیر ، مهندسی قابلیت اطمینان و مهندسی قابلیت تعمیر (1962) از نتایج تحقیقات انجام شده در این دهه بوده که در تکامل سیستم نت بهر‌ه‌ور بسیار موثر بوده است .

معرفی سیستم نگهداری و تعمیرات بهره‌ور فراگیر (Total Productive Maintenance) در دهه 1970 از سوی صنایع ژاپنی را می‌توان بعنوان آخرین دستاورد در دوره دوم تحولات نگهداری و تعمیرات نامید . سیستم TPM در حقیقت همان سیستم نت بهره‌ور به شیوه آمریکایی است که در جهت سازگاری با شرایط صنعتی ژاپن در آن بهبودهایی داده شده است ؛ ابتکار محوری و حساس در اصول TPM این است که اپراتورها خودشان به امور اصلی و اولیه نگهداری و تعمیرات ماشینهای خودشان می‌پردازند . در نت بهره‌ور فراگیر نتایج حاصل از فعالیتهای صنعتی و تجاری به صورت اعجاب‌انگیزی بهبود یافته و سبب ایجاد یک محیط کاری با بهره‌وری بالا ، شادی‌آفرین و ایمن با بهینه‌سازی روابط بین نیروی انسانی و تجهیزاتی که با آن سر و کار دارند ، می‌گردد .

3- دوره سوم و RCM :

میزان افزایش سرمایه‌گذاری بر روی ماشین‌آلات صنعتی و اتوماسیون از یکسو و افزایش ارزش مالی و اقتصادی آنها از سوی دیگر منجر به آن شد که مدیران و صاحبان صنایع به فکر راهکارهایی منطقی بیفتند که قادر به بیشینه‌سازی طول عمر مفید تجهیزات تولیدی و طولانی کردن چرخه عمر اقتصادی آنها باشد . افزایش میزان اثربخشی ماشین‌آلات ، بهبود کیفیت محصولات در کنار کاهش هزینه‌های نت و عدم خسارت به محیط زیست از جمله مواردی بود که باعث ایجاد تحولی جدید در زمینه نگهداری و تعمیرات گردید .

دست‌آوردهای جدید نت در این دوره عبارتند از :

3-1- معرفی سیستم نگهداری و تعمیرات بر پایه شرایط کارکرد ماشین‌آلات              (Reliability Centered Maintenance)  و ترویج استفاده از روشهای CM همچون آنالیز لرزش ، حرارت‌سنجی و ...  

3-2- معرفی و بکارگیری انواع روشهای تجزیه و تحلیل خرابیهای ماشین‌آلات .

3-3- طراحی تجهیزات با تاکید بیشتر بر قابلیت اطمینان و قابلیت تعمیر .

3-4- تحول اساسی در تفکر سازمانی به سمت مشارکت و گروههای کاری .

3-5- معرفی سیستم نگهداری و تعمیرات موثر .  

3-6- معرفی روش نت مبتنی بر قابلیت اطمینان به عنوان روشی جامع جهت تصمیم‌گیری در استفاده صحیح از انواع سیستم‌های نگهداری و تعمیرات موجود ؛ RCM فرایندی است که اولا معین می‌کند چه کاری می‌بایست برای تداوم عمر هر گونه سرمایه فیزیکی انجام شود و دوم آنکه انتظارتی را که کاربران از تجهیزات دارند ، عملی می‌نماید .

 

استراتژیهای گوناگون نگهداری و تعمیرات:

 

سیستم نگهداری و تعمیرات واکنشی (Reactive Maintenance)

در گام پیشین ، در بیان تاریخچه تحولات نت ، از سیستم‌های گوناگون نت که در دوره‌های زمانی متفاوت مورد استفاده قرار می‌گرفته‌اند سخن گفتیم ؛ در این گام و گامهای آتی به تشریح بیشتر این استراتژیها خواهیم پرداخت .

از نگهداری و تعمیرات واکنشی  (Reactive  Maintenance)آغاز می‌نماییم :

این استراتژی می‌گوید : 

(Fix it after it Breaks) 

در این روش بعد از وقوع خرابی نسبت به تعمیر ماشین و بازگشت وضعیت به حالت اولیه اقدام می‌گردد .

در استاندارد  TPMاز این روش با عنوان (Breakdown Maintenance) یاد شده و در ایران نیز عنوان (Emergency  Maintenance) برای این روش مورد استفاده قرار می‌گیرد .

همانگونه که در گام پیشین بیان نمودیم این سیستم در سالهای آغازین تکامل نت مورد استفاده قرار می‌گرفته و بدین سبب با ساختار امروزین ماشین‌آلات و تجهیزات همخوانی چندانی نداشته و معایب زیر را با خود به همراه دارد :

1- کاهش ایمنی کار با ماشین‌آلات .

2- عدم برنامه‌ریزی دقیق تولید به علت بروز مشکلات کمی و کیفی .

3- نیاز به گروه تعمیراتی قوی و آماده به کار .

4- افزایش زمان تعمیرات بعلت مشاهده خرابیهای فرعی .

5- نیاز به ذخیره و انبار کردن وسیع قطعات .

 

نگهداری و تعمیرات پیشگیرانه (Preventive Maintenance)

این استراتژی می‌گوید :

(Fix it before it breaks) 

Maintain based upon calendar or running time

نگهداری و تعمیرات پیشگیرانه عبارتست از یک روش سیستماتیک برنامه‌ریزی و زمان‌بندی شده جهت انجام کارهای نگهداری مورد نیاز بر طبق برنامه تنظیمی با هدف جلوگیری از فرسایش غیرعادی اجزا ماشین و کاهش توقفات اضطراری ماشین‌آلات .

نت پیشگیرانه بر اساس تناوب اجرای فعالیتها برنامه‌ریزی و اجرا گردیده و به همین دلیل عبارت Time Based Maintenance نیز به این دسته از فعالیتها اطلاق میگردد .

فعالیتهای نت پیشگیرانه عبارتند از :

1- جلوگیری از فرسایش غیرعادی اجزاء ماشین : نظافت ، آچارکشی و روانسازی (روغنکاری و گریسکاری)

2- کاهش توقفات اضطراری : تعمیر و تعویض‌های دوره‌ای مطابق با برنامه زمانی از پیش تعیین شده .

 

نگهداری و تعمیرات پیشگویانه (Predictive Maintenance)

Maintain based upon known condition

نت پیشگویانه به مجموعه فعالیتهایی اطلاق می‌گردد که جهت تعیین شرایط فنی کارکرد اجزاء ماشین (اندازه‌گیری میزان فرسایش اجزاء) در حین بهره‌برداری انجام گردیده و بر اساس نتایج حاصله از آن ، زمان و نوع فعالیت نت مورد نیاز تعیین می‌گردد .

نت پیشگویانه بر اساس شرایط کارکرد اجزاء ماشین برنامه‌ریزی و اجرا گردیده و به همین دلیل عبارت Condition Based Maintenance نیز به این دسته از فعالیتها اطلاق میگردد .

فعالیتهای نت پیشگویانه(PdM)  عبارتند از :

1-  بازرسی فنی توسط حواس انسانی : انجام بازرسی فنی توسط پرسنل ماهر نت با استفاده از حواس انسانی (همچون بازرسی سر و صدای غیرعادی یا گرم شدن بیش از حد اجزاء)

2-  اندازه‌گیری فرسایش با استفاده از ابزار توسط انسان : بازرسی فنی اجزاء ماشین و اندازه‌گیری فرسایش با استفاده از ابزارهایی همچون ارتعاش‌سنج ، حرارت‌سنج ، آنالایزر روغن . در این روش بازرس PM در فواصل زمانی مشخص و در حین کارکرد ماشین با استفاده از ابزار نسبت به اندازه‌گیری میزان فرسایش اجزاء اقدام و نتایج به دست آمده را با محدوده کارکرد مجاز اجزاء مقایسه می‌نماید . تصمیم جهت ادامه کار ماشین و یا توقف آن جهت انجام فعالیتهای نت بر اساس نتایج حاصله از این تحلیل خواهد بود . در این روش هیچ فعالیت اضافی نت انجام نمی‌گیرد و برهمین اساس عبارت نت اقتصادی نیز به این گروه از فعالیتهای نت اطلاق می‌گردد . 

3-  بازرسی و اندازه‌گیری پیوسته توسط ابزار : امروزه استفاده از روش کنترل پیوسته توسط طراحان ماشینهای صنعتی به عنوان روشی جهت جلوگیری از خطاهای برنامه‌ریزی نت مورد توجه قرار گرفته است . فیلترهای هوا مجهز به سنسور هایی جهت تعیین زمان دقیق تعویض فیلتر شده‌اند ؛ برای یاتاقانها سنسورهای حرارتی طراحی گردیده تا زمان دقیق روانسازی آنها مشخص و به اپراتورها اعلام گردد.

نگهداری و تعمیرات موثر  (Proactive  Maintenance)

این استراتژی می‌گوید :

(Don’t just fix it, improve it)

Eliminate defects from all sources; Maximize equipment uptime

نت موثر به مجموعه فعالیتهایی اطلاق می‌گردد که با هدف بهبود وضعیت کارکرد ماشین‌آلات ، کاهش میزان نیاز آنها به اجرای نت و حذف کامل علل وقوع خرابیها انجام می‌گیرد .

در استاندارد نگهداری و تعمیرات بهره‌ور فراگیر (TPM) که از سوی انجمن مهندسین نت ژاپن تدوین گردیده عبارت (Maintenance Prevention) برای نت موثر استفاده گردیده است .

مهمترین روشهای تحلیلی مورد استفاده در سیستم نگهداری و تعمیرات موثر عبارتند از :

RCA :  Root Cause Analysis

&

MFMEA :  Machine Failure Mode and Effects Analysis

فعالیتهای نت موثر عبارتند از :

1- انتخاب ماشین‌آلات و تجهیزات و یا تغییر در نحوه استفاده از آنها بر اساس سوابق نت و تجربیات پرسنل نت وتولید .

2- طراحی مجدد اجزاء ماشین با هدف حذف علل وقوع خرابیها . 

3- بازنگری در طراحی ، نصب و نحوه بهره‌برداری از تجهیزات .

  

رسالت ما این است که همواره به بهبود بیاندیشیم :

 

نگهداری و تعمیرات بهره‌ور فراگیر (Total Productive Maintenance)

همانگونه که در گامهای پیشین اشاره نمودیم سیستم TPM در حقیقت همان سیستم نت بهره‌ور به شیوه آمریکایی (که در سال 1954 معرفی شد) است که در جهت سازگاری با شرایط صنعتی ژاپن در آن بهبودهایی داده شده است ؛ ابتکار محوری و حساس در اصول TPM این است که اپراتورها خودشان به امور اصلی و اولیه نگهداری و تعمیرات ماشینهای خودشان می‌پردازند . در نت بهره‌ور فراگیر نتایج حاصل از فعالیتهای صنعتی و تجاری به صورت اعجاب‌انگیزی بهبود یافته و سبب ایجاد یک محیط کاری با بهره‌وری بالا ، شادی‌آفرین و ایمن با بهینه‌سازی روابط بین نیروی انسانی و تجهیزاتی که با آن سر و کار دارند ، می‌گردد .

از زمانیکه اولین اسناد در زمینه سیستم نت بهره‌ور جامع (TPM) ارائه گردید بیش از سی سال می‌گذرد . نسخه اول سیستم TPM به مدل Nakajima (از بنیانگذارانTPM ) مشهور بوده و تا سال 1989 نیز در اصول پنجگانه آن تغییری داده نشد . 

با تغییر نگرش در سیاستهای کلان TPM ، ویرایش دوم و سوم سیستم مذکور در طول سالهای 1989 تا 1994 توسطT. Suzuki  ارائه گردیده که یکی از ویژگیهای مهم ویرایش سوم افزایش اصول سیستم به هشت اصل زیر می‌باشد :

1- افزایش میزان اثربخشی کلی ماشین‌آلات . 

2- اجرای نت خودکنترلی توسط پرسنل خطوط تولید .

3- اجرای نت برنامه‌ریزی شده توسط بخش نگهداری و تعمیرات .

4- برگزاری دوره‌های آموزش تئوری و عملی برای کلیه پرسنل .

5- مدیریت زودهنگام بر روی ماشین‌آلات .

6- استقرار سیستم نت کیفیتی با ایجاد ارتباط بین واحدهای نت و کنترل کیفیت .

7- استقرار نت بهر‌ه‌ور فراگیر در واحدهای پشتیبانی و ستادی نت .

8- مدیریت ایمنی و محیط زیست . 

 

در راه‌اندازی یک واحد نگهداری و تعمیرات در سازمان از کجا باید آغاز نمود ؟

ایجاد یک سیستم در راستای تحت پوشش درآوردن امور نت سازمان می‌تواند نخستین گام باشد ؛ بهتر است در ابتدا به امور نت اضطراری (EM) پرداخته شود . بهره‌برداران و گروههای تعمیراتی را شناسایی کرده و از نیازهای آنان مطلع گردید .

توجه داشته باشید که در این مقطع زمانی ، خرید و بکارگیری نرم افزار مکانیزه نت پیشنهاد نمی‌گردد . تا زمان شکل‌گیری سیستم و تسلط بر ملزومات و نیازهایی که باید سیستم مکانیزه آنها را پوشش دهد صبور بوده و از بکارگیری نرم‌افزارهای از پیش طراحی شده خودداری کنید ؛ زیرا با گذشت زمان خواسته‌های واحد نت از نرم‌افزار مشخص‌تر و انتخاب بر نیازها منطبق‌تر خواهد بود .

هدف را می‌توان ایجاد یک هسته مرکزی با عنوان سیستم نت جهت ثبت و کنترل کلیه امور نگهداری و تعمیرات که بر روی تجهیزات صورت می پذیرد ، تعریف نمود . پس از تعریف سیستم نباید اجازه داد که از آن پس ، تعمیر یا سرویسی خارج از روال تعریف‌شده صورت پذیرد .

فرم درخواست کار را طراحی و یا درصورتی که چنین فرمی از پیش وجود دارد آن را بازنگری و به بهترین شکل اصلاح نمایید . فرم درخواست کار فرمی است که بهره‌بردار و یا هر متقاضی کار نت ، توسط آن کار موردنظر خود را به واحد نت اعلام می‌نماید .

در این فرم می‌باید علاوه بر شرح کار درخواستی ، مواردی که به برنامه‌ریزی کار کمک می‌نماید گنجانده شود .

تاکید می‌شود که فرم درخواست کار متناسب با نیازهای همان صنعت یا سازمان طراحی شده و از کپی‌سازی فرمهای بکار رفته در صنایع دیگر و یا فرمهای نمونه خودداری گردد .

گردش فرمها و تعداد نسخه‌های تکمیلی را متناسب با سیستم تعریف‌شده در نظر گیرید لیکن پیشنهاد می‌گردد جهت تمرکز کار ، فرم درخواست کار تنها در دو نسخه و توزیع آن به شکلی باشد که یک نسخه در اختیار صادرکننده بماند و نسخه دیگر به واحد نت انتقال یابد . در این حالت ، درخواست‌کننده به استناد سند محفوظ خود و بر اساس شماره آن ، کار مورد درخواست خود را پیگیری خواهد نمود .

واحد درخواست کننده ، ساعت اعلام درخواست ، تجهیز ، کد تجهیز ، نوع کار مورد درخواست ( بازرسی ، سرویس ، تعمیر ، طرح و اجرا ، ساخت و ...) ، ارجاع کار به ... ، اولویت کار (فوری ، در اولین توقف ، عادی و ...) و شرح درخواست از جمله گزینه‌هایی هستند که باید در فرم درخواست کار گنجانده شوند .

دستورکار مهمترین فرمی خواهد بود که در سیستم نت بکار گرفته می‌شود ؛ در طراحی آن دقت و سلیقه به خرج داده و سعی نمایید جامع و کاملا کاربردی باشد ؛  اطلاعات مورد نیاز را در آن بگنجانید لیکن از قید نمودن فیلدهایی غیرضروری خودداری کنید .

فرم دستورکار از فرم درخواست کار سرچشمه می‌گیرد ؛ درخواست کار پس از انتقال به واحد نت بررسی شده و مراحل کارشناسی را طی خواهد نمود . در صورتی که تشخیص بر انجام کار باشد درخواست کار به دستور کار مبدل شده و به واحد مجری کار انتقال می‌یابد .

تنوع دستورکار می تواند بازرسی ، سرویس ، تعمیر و بعضا روان‌کاری باشد . چنانچه بازخورد دستور کار بازرسی ، نیاز به انجام تعمیر یا سرویس باشد دستور کار بازرسی خود منبعی جهت صدور دستور کار دیگر خواهد شد .

بازرسان فنی نیز که غالبا پرسنل خود واحد نت و یا پیمانکاران تحت‌نظر آن هستند گزارشات و مشاهدات بازرسی خود را به صورت متمرکز به واحد نت منتقل نموده و متعاقبا جهت موارد اجرایی دستورکار صادر می‌گردد ؛ منبع دیگر صدور دستورکار، بازخورد دستور کارهای دوره‌ای PM است .

ذکر منبع در دستور کار ضروری است ؛ منابع دستور کار را بصورت مناسبی بایگانی نموده و توسط فیلد ماخذ میان دستور کار و منبع آن ایجاد لینک نمایید .

گاها پیش می‌آید که گروه‌های تعمیراتی و یا مدیران ، پیگیر ماخذ دستورکار می‌شوند . توسط این لینک می‌توان تاریخچه مناسبی از مراحل بررسی کار را که منجر به صدور دستور کار شده ارائه نمود ؛ این مراحل می‌تواند نتایج بررسی کارشناسی درخواست ، بررسی فرایندی آن و یا تهیه نقشه و اسناد موردنیاز باشد .

آدرس و کد تجهیز ، شماره منحصربه‌فرد دستورکار ، تاریخ صدور ، شرح دستورکار ، برنامه زمانی کار ، نفرساعت تخمینی ، ابزار و مواد موردنیاز جهت انجام کار ، روش اجرا ، شرایط ایمنی کار و عواملی از این دست به همراه محل تایید سرپرست نت در مرحله برنامه‌ریزی و کد علت خرابی ، شرح فعالیت صورت گرفته ، مواد و قطعات مصرفی ، نفرساعت واقعی کار  و محلهای تایید سرپرست واحد مجری ، بازرسی فنی ، بهره‌بردار مربوطه و سرپرست نت از جمله فیلدهای بکار رفته در دستورکار می‌باشند .

حال زمان آن است که به تعریف گردش کار سیستم نت بپردازید ؛ فرمها و نحوه گردش آنها را تعریف نمایید . سیستم را به گونه‌ای شکل دهید که کاملا تحت کنترل بوده و از سرنوشت هر دستورکار در هر زمان دقیقا مطلع باشید . تاریخهای دقیق ارسال و انجام کار و بازگشت دستور کار ، انجام یا عدم انجام کار در موعد برنامه‌ریزی شده ، دلایل معوقه ماندن کار  و موارد مهم اینچنینی را ثبت کنید .

تا زمان بهره‌گیری از یک سیستم مکانیزه نت سعی نمایید با به کارگیری اکسس مایکروسافت ، برنامه‌ای جهت ثبت و کنترل دستورکارها و امور نت طراحی کرده و از آن بهره گیرید ؛ قابلیتهای بانک اطلاعاتی اکسس در این مرحله کمک بزرگی در پیشبرد اهداف واحد نت خواهد نمود .

در گام آتی سیزده گام در راه رسیدن به نت کلاس جهانی را مورد بررسی قرار خواهیم داد .

  

رسالت ما این است که همواره به بهبود بیاندیشیم :

 

سیزده گام تا نت در کلاس جهانی

در طول سالیان بسیار ، در اکثر سازمان‌ها و شرکت‌ها تمامی تمرکز مدیریت به فعالیتهای تولیدی معطوف شده و به موضوع نگهداری و تعمیرات به چشم یک فعالیت غیرضروری نگریسته می‌شد ؛ این نگرش سبب گردیده بود تا فعالیتهای نت نادیده گرفته شوند . اما در سالهای اخیر سیاست‌های سازمانی و نیازمندیهای کسب و کار باعث شده تا مدیران توجه بیشتری به نگهداری و تعمیرات مبذول داشته و یکی از دلایل اصلی آن هم این است که هزینه‌های نگهداری و تعمیرات در سازمان‌ها در شمار یکی از هزینه‌های اصلی درآمده است . هزینه‌ بالای بخش نگهداری و تعمیرات کارخانجات این توان بالقوه را در مدیریت ایجاد کرده است که بتواند با بذل توجه به مفاهیم نت ، از بسیاری از این هزینه‌ها پیش‌گیری نماید .

با استقرار روشهایی که در این گام توضیح خواهیم داد می‌توان هزینه‌های نگهداری و تعمیرات را تا حدود بسیاری کاهش بخشید . با ترکیب مناسب برنامه‌های فهرست شده در ذیل در بخش نگهداری و تعمیرات ، در میان‌مدت و کلان‌مدت منافع بسیار زیادی نصیب سازمان خواهد گردید . تجارب سازمان‌ها نشان داده است که با اجرای روشهای مناسب نگهداری و تعمیرات و توجه نمودن به تجارب ارزنده نت سازمان‌ها ، کاهش هزینه‌ها تا میزان بیست تا سی درصد ممکن خواهد بود . مدیران نگهداری و تعمیرات صنایع موفق گردیده‌‌اند با بکارگیری ترکیبی مناسب از روشهای ذیل کنترل بیشتر و موثرتری بر عملکرد سازمان داشته باشند و به موفقیتهای چشمگیری دست یابند ؛ میزان موفقیت کسب شده به تعریف دقیق اهداف و چگونگی اجرای فعالیت‌های تعریف شده در سیستم  یکپارچه تولید و تعمیرات بستگی دارد .

حال به معرفی این سیزده گام و در واقع سیزده راهکار موثر در ارتقای سیستم نت سازمان می‌پردازیم :

      1- تغییر در باورها و تکنیکها :

برای کسب بهترین تجارب از سوی سازمان‌های تولیدی و همچنین واحدهای نگهداری و تعمیرات ، لازم است تغییرات مهمی در باورهای سازمانی و تکنیکهای کاری صورت پذیرد تا از طریق آن ، واحدهای سازمانی به سمت کار تجاری سودآور هدایت گردند . در صورتی که تغییرات سازمانی و تکنیکی در یک زمان خاص اتفاق افتد ممکن است سیکل تغییرات به خوبی طی نگردد و در این صورت سازمان بدون رسیدن به تجارب کارسازی در عرصه نگهداری و تعمیرات به همان روند قدیمی خویش باز خواهد گشت .

2- درک تغییرات :

بسیاری از انسانها از تغییر در هراسند و لذا در برابر آن مقاومت نشان می‌دهند . نکته مهم آن است که همه افراد بر لزوم ایجاد تغییر توجیه شوند و تنها در این صورت است که سازمان را در رسیدن به موفقیت واقعی ناشی از تغییر یاری خواهند نمود . چنانچه سازمانی تصمیم داشته باشد که سازمان تولید یا نت خود را به سطح کلاس جهانی برساند لازم است تا یک نوع دیسیپلین و نظم و انضباط فوق‌العاده و همچنین یک برنامه کاری دایمی را ایجاد نماید ؛ همچنین ضروریست که این برنامه کاری تهیه شده مورد بازنگری و موافقت مدیران ارشد سازمان قرار گیرد . هنگامی که این تفاهم مشترک ایجاد گردید آنگاه مدیران تولید و نت باید تمامی تلاش خود را در پیاده‌سازی تغییرات مطرح شده مناسب با سرعت برنامه‌ ، بکارگیرند .

3- کار گروهی :

تمامی پرسنل عملیات تولید و پشتیبانی باید در مقابل برنامه تغییرات آماده گشته و اطلاعات لازم به آنها در چارچوب محدوده زمانی و فردی ارایه شود . لازم است افراد سازمان در فرایندهای مهندسی مجدد مشارکت داشته باشند و بخشی از کارها را با مسولیت خود به انجام رسانند . پرسنلی که فرایند را درک کرده و با آن موافق باشد ، بسیار راحت‌تر با آن همکاری نموده و کمتر ایجاد مشکل می‌نماید . به همین دلیل است که تحقق کار گروهی در فرایند تغییرات سازمانی یک گام بحرانی در راه حصول موفقیت است .

4- آموزش :

در تمامی مراحل برنامه تحول سازمانی برای رسیدن به سطح کلاس جهانی بایستی برنامه‌های آموزشی خاصی ارایه شود . جلسات کنترل پیشرفت کار و مباحث آموزشی برای ایجاد ایده‌های نوین بسیار ضروری هستند . لازم است روشهای اصولی کار برای پرسنل توضیح داده شود تا به درک آن نایل گشته و برنامه‌های آموزشی در سطح یک ساعت در هر روز محدود بوده لیکن در تمام مراحل کار اجرا گردند ؛ همچنین می‌توان کارگاههای آموزشی برای بررسی مشکلات مشترک روزانه کار تشکیل داد .

از سوی دیگر ، لازم است روشهای حل مساله برای بررسی و حل مشکلات سازمان آموزش داده شده و تا زمانی که استاندارد جدید به طور کامل جا افتد ، ادامه یابد . پرسنل شرکت بایستی روشهای علمی و مهارت‌های حل مساله را فرا گیرند تا بتوانند به صورت سیستماتیک و قانون‌مند اطلاعات موجود را تجزیه و تحلیل نمایند . لازم است دقت شود که روش تعیین شده برای حل مساله در همه سازمان‌ یکنواخت بوده و برای تجزیه و تحلیل آن دسته از اطلاعات و مشکلات که نیاز به بررسی‌های پیشرفته‌تر دارد یک سیستم سازمانی که در آن مهارتهای گوناگون مشارکت دارند تشکیل گردد . همچنین تیم‌های حل مساله که از افراد گوناگونی تشکیل شده‌اند می‌توانند در صورت نیاز یک تسهیل‌‌گر به همراه داشته باشند تا آنها را در کسب آموزشها و فرایندهای جدید یاری نماید .

5 - مدیریت دارایی‌ها :

همه تجهیزات و دستگاهها باید در قالب ساختارهای کلان تجهیزاتی یا همان مراکز دارایی مرتب گردند . یک مرکز دارایی شامل گروهی از ماشین‌‌آلات است که برای تولید یک محصول خاص یا مجموعه‌ای از محصولها چیده شده‌اند . هر کدام از این مراکز دارایی یک مرکز هزینه خواهند داشت که کلیه هزینه‌های پرسنلی و موادی تجهیزات با این مرکز هزینه محاسبه خواهند گردید . این مراکز هزینه بایستی از لحاظ روند مصرف هزینه‌ها و کنترل روندها تحت مراقبت قرار گیرند ؛ در این حالت برای کلیه عملیات انجام‌شده نت در قالب حکم کار ، نوع و میزان هزینه آن جهت بررسی‌های بعدی در مرکز هزینه نگهداری خواهد گردید .

6- کنترل موجودی و انبار :

یکی از تغییرات مهم در تجربه سازمان ، بازنگری و بهینه‌سازی انبار می‌باشد . نگهداری قطعات یدکی و ابزارآلات در محیط‌های مناسب یکی از دغدغه‌های اصلی پرسنل واحدهای نگهداری و تعمیرات است . اینکه قطعات یدکی برای مواقع موردنیاز و حالت‌های خرابی اضطراری یا اورهال‌های برنامه‌ای در دسترس باشند ، در کارایی سیستم نت بسیار حایز اهمیت می‌باشد . لازم است توجه داشت که اندازه نگهداری قطعات یدکی به میزانی باشد که نه بیش از اندازه موردنیاز باشد و نه کمتر از آن . همچنین در انبارداری قطعات یدکی نت بایستی قواعد انبارداری علمی و سیستماتیک و نکاتی مانند دسترسی آسان به قطعات و شناسایی سریع آنها مدنظر قرار گیرد . قطعات یدکی باید در یک سیستم اطلاعاتی ثبت گردند و همچنین ارتباط آنها با مراکز هزینه نت مشخص باشد ؛ همچنین بهتر است برای سوابق مصرف قطعات هر تجهیز گزارشهای متنوعی ایجاد شود تا از طریق آنالیز این اطلاعات ، واحد نت به نتایج مطلوب‌تری دست یابد . نهایتا آنکه ایجاد یک انبار مناسب برای نت ضروریست و بایستی رویه‌های دریافت قطعات ، انبارش ، سرشماری ، توزیع و اسقاط کاملا مکتوب گشته و از طریق دستورالعمل‌های ساده و آسان در دسترس پرسنل قرار گیرد .

7- نگهداری و تعمیرات اصلاحی :

پس از تعریف تجهیزات و دارایی‌ها می‌توان به تعریف فعالیت‌های نت اصلاحی و نت پیشگیرانه اقدام نمود . در این مرحله بایستی تعریف کار و ثبت اطلاعات به گونه‌ای باشد که مرتبط با مراکز هزینه تعریف گشته ‌باشد . محاسبات مربوط به نفرساعت صرف‌شده ، مواد و قطعات مصرف‌شده ، سفارش قطعات ایجاد‌شده و سایر سیکل‌های هزینه‌ای از طریق این اطلاعات انجام می‌گردد . برای هر کار نت لازم است سوالات چه چیزی (what) ، توسط چه کسی (whom) ، در کجا (where) ، چه وقت (when) و چرا (why) مشخص باشد . برای جمع‌آوری این اطلاعات لازم است ورودی‌های صحیح ثبت اطلاعات جهت نگهداری کلیه سوابق و جزئیات مربوط به آنها و همچنین گزارش‌نویسی مورد بازنگری قرار گیرند . در بسیاری از موارد ، ثبت دقیق و کامل جزییات مربوط به فعالیت‌های روزمره نظیر روانکاری و تنظیمات جزیی ضروری می‌باشد . در سیستم صدور حکم کار ، برنامه‌ریزی از عناصر اصل سیستم می‌باشد ؛ برنامه‌ریز باید بتواند زمان ، مواد و نیروی انسانی را به تجهیزات اختصاص دهد . واحد برنامه‌ریزی بایستی به گونه‌ای برنامه‌ریزی حکم کار را انجام دهد که کار نت در محدوده زمانی تعریف‌شده انجام یابد و نیازمندیهای سیستم تولید و نگهداری و تعمیرات توامان پاسخ داده شود .

8- نگهداری و تعمیرات پیشگیرانه :

برنامه PM تعریف شده برای سازمان نیاز به بازنگری دارد تا به شکلی تبدیل گردد که پاسخگوی خواسته‌ها و اثربخشی لازم باشد . فراوانی توقفات غیربرنامه‌ای و توقفات متوالی تجهیزات نشانگر آن است که برنامه PM تعریف شده کارایی لازم را ندارد . هدف واقعی برای PM آن است که توقفات و خرابی‌ها را تا سطح مورد قبول مدیریت کاهش دهد . اثربخشی برنامه PM در آن است که برنامه‌هایش را با حالتهایی از نت اصلاحی (CM) و نت پیشگویانه (PdM) ترکیب نماید . بسیار ضروریست که هماهنگی و همکاری کامل بین مدیران تولید و نت برقرار باشد و بهتر آن است که دستورالعمل نحوه همکاری و شرح وظایف دقیق هر کدام از این واحدها در قبال خرابی‌ها و شکست‌ها نوشته شود .

9- نگهداری و تعمیرات پیشگویانه :

استفاده از تجهیزات پیشگویی و پیش‌بینی خرابی‌ها و شکست‌ها بسیار ضروریست . یکی از خواسته‌های مدیریت هر سازمانی این است که دوره کاربری مفید هر دستگاه را افزایش دهیم . پرسنل نت می‌تواند روشها و ابزار گوناگون و مفیدی را در سیستم PdM مورد استفاده قرار دهد . الگوهای خرابی تجهیزات می‌توانند با دقت بسیار خوبی خرابی‌ها و شکست‌ها را پیش‌بینی نمایند . روشهای دیگری که می‌توانند بدون صرف هزینه‌های هنگفت در روش PdM مورد استفاده قرار گیرند عبارتند از :

آنالیز ارتعاش ، آنالیز روغن ، آنالیز دما و روشهای مافوق صوت . منطق کار بدین صورت است که هر ماشین پیش از خراب شدن ، صدا‌ها و هشدارهایی از خود بروز می‌دهد . استفاده از روشها و ابزار PdM کمک می‌کند تا با یاری این هشدارها از وقوع خرابی مطلع شویم . با کمک این اطلاعات می‌توان سیستم مدیریت مناسبی برای جلوگیری از خرابی یا کنترل عواقب آن ایجاد نمود . آنالیز روند خرابی یک دستگاه در طول برهه زمانی برای پیش‌بینی احتمال وقوع خرابی در زمانهای آتی ، اطلاعات خرابی را ارائه می‌دهد . با کمک این پیش‌بینی می‌توان برنامه‌ریزی انجام کار را با توجه به اینکه چه وقت و در کجا نیاز به کار تعمیراتی می‌باشد به انجام رساند .

10 - خرید و تدارکات :

خرید نیز به عنوان یکی از قاعده‌های اصلی در سازمان‌های نگهداری و تعمیرات مدرن ، ایفای نقش می‌نماید . ایجاد یک سیستم مکانیزه برای سفارش‌گذاری خرید و نگهداری سطح موجودی ، بسیار توصیه می‌شود . هماهنگی بین برنامه‌ریزی و سطح اطمینان موجودی پایه‌گذاری شده که از طریق مقدار مصرف و دوره سفارش خرید کنترل می‌شود ، می‌تواند مانع هرگونه کمبود یا ذخیره اضافی کالاها گردد . ترفندی که در این مجال معرفی می‌شود ترفند استفاده از موجودی انبار در مواقع اضطراریست . بدین معنی که سیستم بتواند تامین روزمره قطعات خود را از مراکز تامین‌کننده در مواقع نیاز انجام دهد و فقط در مواقع اضطراری مجوز مصرف از موجودی اطمینان انبار خود را صادر نماید . در این روش بهتر است که با مرکز تامین‌کننده‌ای قرارداد بسته شود که از ضمانت لازم را برای تامین قطعات در زمان درست و در شرایط مناسب برخوردار باشد . ایجاد سیستم‌های مدیریت تامین کنندگان و ایجاد رقابت مابین آنها و بررسی استراتژی‌های تامین از یک منبع یا چند منبع در این مرحله از کار الزامیست ؛ همچنین انعقاد قراردادهای کتبی و شفاف می‌تواند از بسیاری از مشکلات پیشگیری نماید .

11- نت پیش‌اقدام (PAM) : 

نت پیش‌اقدام گزینه‌ای است که هم در بردارنده نت پیشگیرانه (PM) و هم در برگیرنده نت پیش‌بینانه (PdM) می‌باشد . مبرهن است که مدیران نت باید اطلاعات و سوابق ناشی از PM و PdM را در اختیار داشته باشند تا بتوانند آنها را به سمت PAM توسعه دهند . PAM بصورت یک تاریخچه در سوابق برنامه‌های هر مرکز هزینه وجود خواهد داشت . برای دستیابی به چنین مرحله‌ای لازم است یک روش مستندسازی برای ثبت تاریخچه هر مرکز هزینه ایجاد گردد . مقدار ساعات تولیدی و توقف هر مرکز هزینه و همچنین نمودارهای علت و معلول وقایع مربوط به هر مرکز هزینه بایستی ثبت شود . سوابق تجهیزات بایستی به گونه‌ای نگهداری شوند که در برنامه‌های PAM قابل استفاده موثر باشند . PAM به مدیران کمک خواهد نمود تا در کاهش میزان توقفات و همچنین افزایش قابلیت اطمینان تجهیزات و افزایش دوره عمر مفید موفق‌تر عمل نمایند .

12- قابلیت شمارش و اندازه‌گیری :

این نکته که هر سیستمی قابلیت کمی‌کردن و شمارش را دارا باشد بسیار ضروریست . لازم است تا فعالیت‌های کلان و جزیی مسیر توسعه و میزان اثرگذاری آنان بر شاخص‌های کلیدی قابل اندازه‌گیری و نمایش باشد . این شاخص‌ها کمک می‌نماید که مسیر بهبود روشن‌تر و مشخص‌تر باشد تا بتوان در صورت نیاز نیروی بیشتری متمرکز نمود . اغلب انسانها از حسابرسی و سنجش کارها تصور مثبتی در ذهن ندارند چرا که گمان می‌کنند نتیجه این سنجش‌‌ها برای آنها اعلام شاخص کارایی پایین آنهاست ؛ بهرحال لازم است که مکانیزم مثبت و برانگیزاننده‌ای برای تعریف و محاسبه شاخص‌های عملکرد سیستم نت ایجاد گردد تا این شاخص‌ها در مشخص نمودن موفقیت یا عدم موفقیت برنامه‌ها بکار گرفته شوند .

البته بایستی در نظر داشت در سنجش و اندازه‌گیری شاخص‌های نت ، مهم‌تر از آنچه باید محاسبه شود این است که چگونه این سنجش و محاسبه انجام گردد . همچنین ذکر این نکته نیز لازم است که غالبا محاسبه و سنجش این شاخص‌ها فرایندی ساده‌ نیست . برای رسیدن به موفقیت بایستی این شاخص‌ها را با اهداف و استراتژی‌های کلان سازمان همسو نمود . با ایجاد تیم‌های متشکل از لایه‌های کارگری ، سرپرستی و مهندسی در واحدهای مختلف سازمان می‌توان با اطمینان بیشتری بر نتایج حاصل از سنجش شاخص‌ها تکیه نمود ؛ البته لازم است این تیم‌ها مجوزهای لازم برای دستیابی به اطلاعات موردنیاز را در اختیار داشته باشند .

13- نت بر پایه قابلیت اطمینان :

آخرین مرحله از برنامه تجدید ساختار نت RCM می‌باشد ؛ RCM یک ساختار یکپارچه و هماهنگ و قابل‌محاسبه و اندازه‌گیری از سیستم‌های PM ، PdM و PAM را در هر کدام از واحدهای عمده تولیدی ایجاد می‌نماید . با استقرار RCM ، هر کدام از تجهیزات اختصاص داده شده به مراکز هزینه‌ای می‌توانند در درجه‌ای بالاتر از سطح عملکرد ، سطح بالاتری از کیفیت تولیدی ، سطح بالاتری از انگیزش پرسنل و نهایتا در سطح بالاتری از سودآوری بکار گرفته شوند . یکی از مزایایی که RCM ایجاد می‌نماید همان دستیابی به نگهداری و تعمیرات یکپارچه فراگیر(TIM) می‌باشد که راهکاری برای حل مسایل و افزایش قابلیت اطمینان تجهیزات می‌باشد . چنانچه پیاده‌سازی RCM موفقیت‌آمیز به انجام رسیده باشد تمامی سیستم‌های دیگر نت از قبیل PM ، PdM و PAM نیز می‌توانند به صورت هماهنگ و یکپارچه‌ در کنار یکدیگر بکارگیری شوند .

با استقرار TIM ، واحد نت به یک واحد RCM تبدیل می‌گردد و آنگاه تمامی اجزای سیستم نت ، آماده رسیدن به سازمانی تولیدی در سطح کلاس جهانی خواهند بود .

برخی از فواید سازمان نت یکپارچه فراگیر عبارتند از :

1-       کاهش کل خرابیهای اضطراری تجهیزات به میزان 75% .

2-       کاهش خریدهای نت تا سطح 25% .

3-       افزایش دقت و عملکرد انبار نت تا سطح 95% .

4-       افزایش اثربخشی PM تا مقدار 200% .