تولید ناب

از قرون تولید دستی تا عصر تولید ناب !

دو انقلاب در ابتدا و انتهای قرن بیستم رخ داد ؛ انقلاب آغازین همانا ظهور تولید انبوه و پایان عصر تولید دستی بود و انقلاب پایانی ظهور تولید ناب و خاتمه یافتن عصر تولید انبوه است . اکنون جهان در آستانه عصری جدید به سر می‌برد ، عصری که در آن دگرگونی شیوه‌های تولید محصولات و ساخته‌های بشر چهره زندگی او را یکسره دگرگون خواهد کرد . پس از جنگ جهانی اول هنری فورد و آلفرد اسلون (مدیر جنرال موتورز) تولیدات صنعتی جهان را از قرون تولید دستی که شرکتهای اروپایی رواج داده بودند ، بدرآوردند و به عصر تولید انبوه کشاندند ؛ با ترویج این شیوه تولید در تمام صنایع ، ایالات متحده رهبر جدید شیوه‌های تولیدی گردید و صنعت خودروسازی ، موتور و قلب تپنده اقتصاد این کشور شد . در همین راستا ، پیتر دراکر در سال 1946 لقب صنعت صنعتها را به صنعت خودروسازی اطلاق کرد . همچنین تولید ناب در سالهای پایانی جنگ جهانی دوم توسط تای‌چی‌اوهنو درشرکت خودروسازی تویوتا در ژاپن مطرح گردید . مبحث تولید ناب در سال 1990 توسط جیمز ووماک و همکارانش از دانشگاه MIT در قالب یک کار تحقیقاتی با عنوان ماشینی که جهان را تغییر داد منتشر گردید . او و همکارانش ، تولید ناب را به عنوان ترکیبی از مدل تولید سنتی فورد و مدل کنترل اجتماعی در محیط تولید ژاپنی می‌شناسند ؛ بنابراین بحث تولید ناب و نیز سایر شیوه‌های تولیدی با صنعت خودروسازی گره خورده است و برای توصیف شیوه تولید ناب نیاز به بررسی سه شیوه تولیدی بالاست تا با مقایسه آنها تفاوت و امتیازاتشان معلوم گردد . در ادامه،  به تشریح این سه متد تولیدی سخن خواهیم گفت:

 

از تولید دستی بیشتر بدانیم !

یک تولیدگر دستی از کارگران بسیار ماهر و ابزارهای ساده اما انعطاف‌پذیر استفاده می‌نماید تا دقیقا آنچه را بسازد که مشتری می‌خواهد ؛ یعنی یک واحد در یک زمان . برخی مشخصه‌های تولید دستی عبارتند از :

1- وجود نیروی کاری ماهر .

2- وجود سازماندهی بسیار غیرمتمرکز . 

3- به کارگیری ابزارآلات ماشینی چندکاره .

4- حجم بسیار پایین تولید .           

از ضعفهای تولید دستی این است که قیمت محصول بالا بوده و در صورت افزایش حجم تولید ، قیمت پایین نمی‌آید . (امروزه در مورد ماهواره‌ها و سفینه‌های فضایی که برجسته‌ترین تولیدات دستی هستند همین مشکل به چشم می‌خورد) . از مشکلات دیگر تولیدکنندگان دستی این است که معمولا فاقد آن سرمایه مالی و انسانی کافی هستند که به دنبال نوآوریها و پیشرفتهای اساسی باشند چرا که پیشرفت واقعی در دانش فنی مستلزم تحقیق و پژوهش سازمان یافته است . اما با این حال محصولات دستی و سفارشی همچنان بازار خود را حفظ کرده‌اند چراکه برخی از مشتریان نیازها و سلیقه‌های خاصی دارند که فقط این شیوه تولیدی پاسخگوی نیازهای آنهاست . اما در دهه 1990 برای شرکتهای تولیدکننده دستی ، تهدید دیگری از جانب شرکتهای تولیدکننده ناب ، به ویژه شرکتهای ژاپنی آغاز شده است و آن تهدید اینست که تولیدگران ناب در تعقیب آن بخشی از بازار هستند که تاکنون در انحصار تولیدگران دستی بوده است . برای مثال ، شرکت هوندا با اتومبیلهای ورزشی (NS-x) با بدنه آلومینیومی خود حمله مستقیمی به بازار خودروهای ورزشی فراری کرده است .

 

تولید انبوه و ویژگیهای آن:

تولیدگر انبوه در طراحی محصولات از متخصصین ماهر استفاده می‌نماید ، اما این محصولات توسط کارگران غیرماهر ساخته می‌شوند که ماشین‌آلات گران و تک‌منظوره را هدایت می‌کنند . این محصولات هم‌شکل ماشینی ، در حجم بسیار بالا تولید می‌شوند . ازآنجاکه تولید محصول جدید محتاج تغییر کل سیستم است ، بسی گرانتر از محصول قبلی خواهد شد . ازین‌رو تولیدکننده انبوه تا جائیکه ممکن باشد ، از نوآوری در طرح خودداری می‌نماید . در نتیجه محصول ، به بهای از دست رفتن تنوع و به دلیل وجود روشهای کاری که برای کارکنان کسالت‌بار است ، ارزانتر در اختیار خریدار قرار می گیرد . برخی از مشخصه‌های تولید انبوه عبارتند از:                                                                                                             

1-   نیروی کار : تقسیم کار تا هرجا که امکان دارد ؛ در کارخانه‌های با تولید انبوه ، کارگر مونتاژکننده تنها به چند دقیقه تعلیم و آموزش نیاز دارد .

2- سازماندهی : با استفاده از یک ادغام عمودی کامل ، تولیدکننده انبوه سعی می‌کند که از مواد اولیه تا سایر قطعات را خود تولید کند . ولی مشکل ادغام عمودی کامل ، دیوان‌سالاری وسیع است.                       

3- ابزارها : از ابزارآلاتی که فقط در هر زمان یک وظیفه را انجام می‌دهد استفاده می‌شود که این کار صرفه‌جویی زیادی در زمان آماده‌سازی ماشین‌آلات به وجود می‌آورد . 

4- محصول : محصولات تنوع اندکی دارند اما قیمتهای آن به خاطر تنوع کم، روند نزولی پیدا می‌کند .

 

 تولید ناب و خاستگاه آن:

زادگاه تولید ناب در شرکت تویوتا در جزیره ناگویا در ژاپن است . نخستین پیروزی خانواده تویوتا در صنعت ماشین‌آلات نساجی بود و در دهه 1930 به دلیل نیاز شدید دولت ، شرکت مذکور وارد صنعت وسایل‌نقلیه موتوری گردید ؛ در آن سالها این شرکت با مشکلاتی از قبیل بازار داخلی کوچک ، نیروی کار ثابت ، فقدان سرمایه کافی و رقبای خارجی علاقه‌مند به بازار ژاپن مواجه بود .                                                                                                  

در آن سالها ، ای ‌جی‌تویوتا با مهندس شرکت ، تای‌چی‌اوهنو به آمریکا سفر کرده و از شرکت اتومبیل‌سازی فورد بازدید به عمل آوردند و نهایتا به این نتیجه رسیدند که اصول تولید انبوه قابلیت پیاده‌سازی در ژاپن را ندارد و این سیستم پر از  Muda(اتلاف) است . برهمین اساس ، آنها شیوه جدیدی از تولید که بعدها تولید ناب نام گرفت را ایجاد نمودند . یک تولیدگر ناب مزایای تولید دستی و تولید انبوه را با یکدیگر تلفیق کرده و از قیمت بالای اولی و انعطاف ناپذیری دومی اجتناب می‌نماید و از ماشین‌آلاتی استفاده می‌کند که هم خودکار و هم انعطاف‌پذیرند . برخی از مشخصه‌های تولید ناب عبارتند از :

1-  استفاده از  JIT.                       

2- تاکید بر پیشگیری از تولید محصول معیوب .                                              

3- پاسخ به نیازهای مشتریان .                                                                    

4- کایزن .                                                                                                    

5- سیستم افقی ارتباطات .                                                                                        

6- افزایش ادغام وظایف .                  

 

مزیتهای تولید ناب و برتریهای آن بر تولید انبوه !

در گامهای پیشین از تولید دستی ، انبوه و ناب به همراه ویژگیهاشان سخن گفتیم . در این گام و برای درک بهتر آنچه در این روند تکمیلی متدهای تولیدی می‌گذرد به مقایسه تولید انبوه و تولید ناب می‌پردازیم و پس از ذکر پنج مورد از برتریهای تولید ناب بر تولید انبوه ، سخنمان پیرامون تولید ناب را با یک نتیجه‌گیری به پایان خواهیم برد ؛ اما تفاوتها :

1- تفاوت در اهداف نهایی

مهمترین تفاوت میان تولید انبوه و تولید ناب ، تفاوت در اهداف نهایی این دو است ؛ تولیدگر انبوه هدف محدودی که به اندازه کافی خوب بودن  است ، دارد وبه عبارتی دیگر شمار قابل قبول عیبها و همچنین بیشترین سطح قابل قبول برای موجودی و گستره معینی از محصولات یکسان ، اما اندیشه تولیدکننده ناب بر کمال است ؛ یعنی نزول پیوسته قیمتها ، به صفر رساندن میزان عیوب ، به صفر رساندن موجودی ، تنوع بی پایان محصول .

در سیستم تولید انبوه مدیران معمولا دو ملاک برای تولید دارند : اول بازدهی و دوم کیفیت . بازدهی عبارت است از شمار محصول تولیدشده در مقایسه با جدول زمانی پیش‌بینی شده تولید و کیفیت عبارت است از محصولاتی که از کارخانه بیرون آمده‌ است ؛ یعنی پس از آنکه بخشهای معیوب محصول اصلاح شده باشد . به همین دلیل ، مدیران برای آنکه از جدول زمانی عقب نمانند اجازه می‌دهند تا مونتاژ یک وسیله‌ با قطعه‌ای معیوب تا به آخر ادامه پیدا کند چرا که عیب آن سپس در محوطه دوباره‌کاری رفع خواهد شد .

اما اوهنو این سیستم را پراز اتلاف(Muda)  می‌دید . به نظر او تولید انبوه در محاصره اتلاف نیروی کار ، مواد خام و زمان بود ؛ استدلال او این بود که هیچ‌یک از متخصصینی که فراتر از کارگران مونتاژ قرار داشتند به راستی هیچ ارزش‌افزوده‌ای برای محصول ایجاد نمی‌کنند . استدلال او درباره دوباره‌کاری این بود که وقتی در تولید انبوه برای آنکه خط متوقف نشود کار معیوب را به پیش می‌رانند ، به‌تدریج عیبها بر روی هم انباشته می‌شود و حجم زیادی را تشکیل می‌دهد . از آنجا که محوطه مجدد‌کاری وجود دارد ، تعمیر دوباره آن نیروی زیادی می‌برد و چون عیبها تا پایان خط کنترل نمی‌شوند ، تعداد زیادی محصول با عیبهای مشابه ساخته می شود ، پیش از آنکه منشا مشکل پیدا شود ؛ بنابراین ، برخلاف کارخانه تولید انبوه که فقط مدیر ارشد خط اجازه دارد خط را متوقف کند ، اوهنو به هر کارگری این اجازه را داد تا در صورت بروز مشکلی غیرقابل حل ، کل خط را به‌سرعت متوقف کند تا همه اعضای گروه جمع شوند و مشکل را برطرف کنند . شایان ذکر است که مشکلات در تولید انبوه به عنوان وقایعی تصادفی نگریسته می‌شوند ؛ به این معنا که هر عیب تعمیر می شود به این امید که دیگر روی ندهد . اما اوهنو سیستمی برای حل مشکل ایجاد کرد به نام چراهای پنجگانه (The 5 Why’s) که به کارگران تولید آموخته می‌شود علت اصلی هر عیب را به طور سیستماتیک پیدا کنند و سپس چاره‌ای بیندیشند تا مشکل موردنظر دیگر رخ ندهد .

 

2- تفاوت در زنجیره عرضه :

وظیفه کارخانه مونتاژ نهایی که مونتاژ قطعات به صورت یک محصول کامل است ، تنها پانزده درصد از کل روند تولید را تشکیل می‌دهد . چالشی که شرکتهای مونتاژ نهایی پیوسته با آن روبرو بوده‌اند ، عبارت است از هماهنگی بخشیدن به روند عرضه به‌گونه‌ای ‌که سفارشات به موقع ، با کیفیت و هزینه پایین به خط مونتاژ نهایی برسند .

در سیستم تولید انبوه مساله خرید یا ساخت ، ابتدا توسط کارکنان مرکز مهندسی طراحی می‌شود ، سپس شرکتهای مذکور طراحیها را در اختیار عرضه‌کنندگان قرار می‌دهند ؛ همچنین تعداد ، کیفیت و زمان ارائه را نیز مشخص می‌کنند آنگاه ازعرضه‌کننده‌ها می‌خواهند تا قیمت خود را پیشنهاد دهند ؛ از میان همه شرکتهای داخلی و خارجی که در این مناقصه شرکت کرده‌اند ، شرکتی که کمترین قیمت را داده باشد مناقصه را می‌برد .

کارخانه ناب ، شرکتهای مختلف عرضه‌کننده قطعات را در سطوحی با کارکردهای مختلف سازماندهی می‌کند و به شرکتهای که در هر سطح قرار می‌گیرند ، مسئولیتهای مختلفی واگذار می‌کند . مسئولیت عرضه‌کنندگان ، نخست آن است که به عنوان بخش مکمل گروه تکوین محصول ، در امر تکوین محصول جدید فعالیت کنند . همچنین کارخانه ناب عرضه‌کنندگان رده نخست را تشویق می‌کند تا با یکدیگر درباره بهترکردن مراحل طراحی مشورت کنند . از آنجا که اکثرا هر عرضه‌کننده در یک نوع قطعه تخصص دارد و از این لحاظ با عرضه‌کنندگان دیگر گروه در رقابت نیست ، انتقال اطلاعات امری ساده و در عین حال مفید برای همه است . هر عرضه‌کننده رده نخست با عرضه‌کننده رده دومی کار می‌کند و وظیفه ساختن هر جزء به این شرکتهای رده دوم داده می‌شود . این شرکتهای عرضه تقریبا مستقل بوده و مونتاژگر ناب در بخشی از سرمایه این شرکتها سهیم است و به صورت بانکدار گروه عرضه‌کنندگانش عمل می‌کند و نیاز مالی آنها را به صورت وام رفع می‌نماید و از نیروی انسانی خود در صورت نیاز شرکتهای عرضه‌کننده به آنها ، نیروی متخصص  و مدیر قرض می‌دهد . بنابراین مزیت استفاده از تولید ناب برای عرضه‌کنندگان عبارت است از کاهش موجودیها ، افزایش جریان نقدینگی ، بهبود کیفیت ، تسهیل بازاریابی و ... که تمام موارد مذکور منجر به کاهش هزینه‌های شرکتهای عرضه‌کننده می‌شود .

 

3- تفاوت در طراحی قطعات :

روند طراحی در شرکتهای تولید انبوه مرحله‌به‌مرحله ، به صورت هرگام در یک زمان آغاز می‌شود . نخست ، گروه طراحی محصول در شرکت مونتاژ ، طرح کلی مدل جدید را مشخص می‌کند و مدیریت ارشد آن را مورد بررسی قرار می‌دهد ؛ سپس جزئیات محصول طراحی می‌شود و در مرحله بعد نقشه‌های مهندسی دقیق برای قطعه آماده می‌شود و موادی که باید از آن ساخته شود ، به طور دقیق تعیین می‌گردد و در این مرحله سازمانهای سازنده این قطعات از طریق مناقصه مشخص می‌شوند ؛ در این مرحله مونتاژگرتولید انبوه یک حد کیفی نیز تعیین می‌کند سپس قیمت ، شرایط تحویل و زمان قرارداد مشخص می‌شوند .

در این شکل رابطه ، مونتاژگر تکیه بر قیمت دارد. بنابراین ، رمز اصلی در بردن مناقصه برای عرضه‌کنندگان ، دادن یک قیمت پایین برای هر قطعه است . بنابراین عرضه‌کنندگان در ابتدا سعی می‌کنند که قیمتی حتی پایین‌تر از بهای تمام شده بدهند تا مناقصه را ببرند ؛ بعد از آنکه مونتاژگر به آنها وابسته شد به دلایل مختلف و بنابر سنت تعدیل قیمت سالانه که تورم کلی را مدنظر قرار می‌دهد قیمتها را افزایش می‌دهند و اینگونه است که قرارداد آنها  به قرارداد پولسازی تبدیل می شود .

در تولید ناب عرضه‌کنندگان بر اساس قیمتهایی که می‌دهند انتخاب نمی‌شوند بلکه اساس گزینش آنها سابقه همکاری و تجربه‌ایست که از عملکرد آنها وجود دارد ؛ در این سیستم ، ارتباط عرضه‌کنندگان به صورت هرمی‌شکل است که عرضه‌کننده اول طرف اصلی با مونتاژگر است و عرضه‌کنندگان فرعی به صورت سلسله مراتبی با هم ارتباط دارند . عرضه‌کنندگان رده اول پس از شروع روند طراحی دو تا سه سال پیش از تولید ، هیاتی را که مهندسان طراح دائم نامیده می‌شوند ، به گروه تکوین درشرکت مونتاژ معرفی می‌کنند . هنگامیکه طراحی محصول با همکاری پیوسته مهندسان شرکتهای عرضه‌کننده تکمیل شد ، طراحی و مهندسی دقیق‌تر بخشهای متفاوت به متخصصان مربوطه در شرکتهای عرضه‌کننده ارجاع می‌شود . ازین‌رو کل مسئولیت طراحی و ساخت قطعات یک سازه به عهده عرضه‌کننده رده اول است .

 عرضه ناب در عمل :

در تعیین قیمت و تجزیه‌وتحلیل هزینه ، نخست مونتاژگر ناب یک قیمت هدف برای محصول مشخص می‌کند ، سپس با عرضه‌کننده بر سر چگونگی ساخت این محصول به نحوی که در چارچوب این قیمت سود معقولی برای هر دو فراهم آورد به توافق می‌رسد . به عبارت دیگر در این سیستم به جای آنکه قیمت براساس هزینه‌های عرضه‌کننده تعیین شود براساس ظرفیت بازار تعیین می‌شود . برای رسیدن به این قیمت نهایی مونتاژگر و عرضه‌کننده از تکنیک‌های مهندسی ارزش استفاده می‌کنند ؛ هم برای کاهش هزینه‌های هر مرحله تولید و هم برای شناسایی هر عاملی که می‌تواند از هزینه هر قطعه بکاهد . سپس مونتاژگر و عرضه‌کننده برسر قیمت با حفظ سود معقول عرضه‌کننده ، به قیمت هدف می‌رسند .

برای آنکه رهیافت ناب به نتیجه برسد عرضه‌کننده باید بخشی اساسی از اطلاعات انحصاری خود را درباره هزینه‌ها و فنون تولید در اختیار مونتاژگر قرار دهد؛ مونتاژگر و عرضه‌کننده، فرآیند تولید عرضه‌کننده را گام‌به‌گام مورد بررسی قرار می‌دهند تا راهی برای کاهش هزینه‌ها و بهبود کیفیت بیابند.

دومین مشخصه عرضه ناب ، کاهش پیوسته قیمتها در طول عمر یک مدل است . ازآنجاییکه قیمتها برمبنای چارچوبی معقول مشخص شده اند مونتاژگران می‌دانند که برای تولید هر محصولی منحنی یادگیری وجود دارد . بدین‌ترتیب ، می‌دانند که هزینه‌ها باید در سالهای بعد کاهش یابد ؛ درواقع ، در شرکتهای تولید ناب اصلاحات سریعتر انجام می گیرند یعنی منحنیهای فراگیری به نسبت منحنیهای فراگیری در شرکتهای تولید انبوه دارای شیب بیشتری هستند و دلیل این امر وجود کایزن در فرایند تولید است .                                  

از تفاوتهای مهم دیگر ، شیوه ارائه سازها به مونتاژگر است . اکنون شرکتهای عرضه‌کننده سازها را به‌طور مستقیم و غالبا به‌طور ساعتی ، یعنی چند بار در یک روز به خط مونتاژ می‌رسانند. در ضمن این قطعات عرضه شده مورد بازرسی قرار نمی‌گیرند . پس از مصرف قطعات ، مونتاژگر جعبه‌های خالی قطعه را برای عرضه‌کننده پس می فرستد تا قطعات مورد نیاز مجددا ارسال گردند . در چنین سیستمی یکی دیگر از ویژگیهای تولیدناب مطرح می‌شود که یکنواختی تولید است . در این سیستم که کارکنان آن به دلیل بیمه‌های شغلی ، هزینه‌های ثابت تلقی می‌شوند ، اهمیت یکنواختی تولید بیشتر می‌شود . ازین‌رو پیشتازان تولید ناب برای هی‌جون‌کا (Heyjunka) یا یکنواختی تولید ، تلاش بسیار می‌کنند که تا آنجا که ممکن است کل میزان ساخت محصول ثابت نگاه داشته شود که این امر از طریق سیستم فروش فعال شرکتهای ناب محقق می شود .

 

4- تفاوت در شیوه‌های طراحی :

تفاوت شیوه‌های طراحی تولیدکنندگان انبوه و ناب در چهار مورد است :                          

1- رهبری : تولیدکنندگان ناب از نوعی رهبری به نام (شوسا) که تویوتا پیشگام آن بود ، استفاده می‌کنند . شوسا رهبر گروهیست که وظیفه آن طراحی و مهندسی محصول جدید و آماده کردن آن برای تولید است . شوسا دارای قدرت بسیاری است او فرایندی را هدایت می‌کند که نیازمند مهارتهای بسیاریست که از عهده یک فرد خارج است . تولیدکنندگان انبوه نیز دارای رهبر گروه تکوین محصول هستند اما در این سیستم رهبر بیشتر یک هماهنگ‌کننده است که وظیفه‌اش متقاعدکردن اعضای گروه برای همکاری است . این رهبر دارای قدرت محدود است .                          2- کار گروهی : شوسا گروه کوچکی را برای اجرای پروژه تکوین محصول گرد هم می‌آورد . اعضای این گروه همه از بخشهای اجرایی شرکت هستند ؛ نظیر بخشهای ارزیابی بازار ، طراحی محصول ، مهندسی تولید و عملیات کارخانه . البته افراد گروه پیوند خود را با بخشهای اجرایی مربوطه حفظ می‌نمایند اما در طول عمر برنامه ، آنها مشخصا تحت فرمان شوسا هستند . در مقابل در بیشتر شرکتهای تولید انبوه ، یک پروژه تکوین شامل افرادیست که برای مدت کوتاهی از بخشهای اجرایی قرض گرفته می‌شوند . همچنین خود پروژه در طول خط تولید که گستره آن از ابتدا تا انتهای شرکت است ، از بخشی به بخش دیگر در حرکت است و در نتیجه در هر بخش افراد متفاوتی روی پروژه کار می‌کنند .                                    

3- ارتباط با یکدیگر : در تولید ناب ارتباط میان اعضا بدین شکل است که اعضای گروه رسما متعهد می‌شوند که دقیقا کاری را انجام دهند که همه اعضای گروه بر سر آن به توافق رسیده‌اند . اما در تولید انبوه اعضای گروه از برخوردهای مستقیم به شدت پرهیز می‌کنند . آنها بر سر تصمیمات مربوط به طراحی ، قول‌وقرارهای مبهمی با یکدیگر می گذارند و کاری را تا وقتی انجام می‌دهند که دلیلی علیه آن وجود ندارد .

در ابتدای طراحی در سیستم تولید ناب تعداد افراد درگیر در بالاترین میزان خود است ؛ همه متخصصان حاضرند و شوسا رهبری گروه را بر عهده دارد و به میزانی که پروژه پیش می‌رود از تعداد افراد درگیر کاسته می‌شود . اما در تولید انبوه ، در آغاز کار تعداد افراد درگیر در پروژه کم است و در زمان عرضه محصول به بازار ، تعداد مذکور به اوج خود می‌رسد چرا که این افراد اکنون باید مشکلاتی را رفع کنند که باید در آغاز رفع می‌شد و این مشابه دوباره‌کاری در پایان خط تولید است که در نتیجه قیمت محصول افزایش و کیفیت نهایی کاهش می‌یابد. 

4 - تکوین همزمان : به علت ارتباط میان طراحان بخشهای مختلف محصول ، این امکان فراهم می‌شود تا بخشهای مختلف یک محصول به‌صورت همزمان حرکت کند . به عنوان نمونه در طراحی خودرو ، طراح قالب و طراح بدنه با تماس و ارتباطی که با هم دارند این امکان را ایجاد می‌کنند که به طور همزمان بر روی یک پروژه کار کنند . اما در تولید انبوه چون ارتباطات در حداقل است و اعضای گروه به هم اعتماد کمی دارند و بعضا آنها را رقیب خود می شناسند امکان تکوین همزمان محصول و ارتباط دقیق و پیش بینی از بین می رود . پس این چنین است که روشهای تکوین محصول ناب ، همزمان از میزان نیرو و زمان لازم برای ساخت محصول می کاهد و این برخلاف آن فرضهاییست که در تولید انبوه وجود دارد که :  من می توانم کار را زودتر تحویل بدهم ولی هزینه اش برای شما بیشترمی شود  ، یا  توهم : کیفیت پر هزینه‌تر است .

 

5- تفاوت در طرز کار کارخانه

اوهنو ، سیستم کانبان را ایجاد کرد که در یک گام تنها قطعاتی ساخته می‌شوند که می‌باید در گام بعدی فورا عرضه شوند . به این ترتیب کانتینرهای قطعات را به محل استفاده حمل می‌کنند ، هنگامیکه بار یک کانتینر تماما استفاده شد ، به محل ارسال باز می‌گردد و بازگشت آن علامتیست برای ساخت قطعات جدید.

طبق این ایده موجودی انبار در کار نیست و اگر تولید یک قطعه با اشکال مواجه شود کل خط تولید متوقف می شود . همین امر از نقطه‌نظر اوهنو نقطه قوت این ایده بود ، چراکه در صورت تحقق این ایده همه شبکه‌هایی که تدوام تولید را ضمانت می‌کرد ، از میان می‌رفت . در خط مونتاژ نهایی قطعات به طور پیوسته عرضه می‌شوند و تقسیم کار متوازن است و وقتی کارگری با قطعه معیوب مواجه می‌شود آنرا به دقت برچسب می‌زند  و به محوطه کنترل کیفی می‌فرستد تا قطعه جانشین آن را دریافت  کند . کارگران کنترل کیفی ، چراهای پنجگانه را در مورد قطعه معیوب اعمال می‌کنند تا رسیدن  به منشا اصلی آن ، تا علت‌یابی شده و دیگر روی ندهد.

در سیستم تولید انبوه ، فقط مدیران ارشد می‌توانند خط تولید را متوقف کنند و خط غالبا بدلیل مشکلات مربوط به ماشین‌آلات و عدم ارائه قطعات متوقف می‌شود ؛ اما در سیستم تولید ناب هر کارگری می‌تواند خط تولید را متوقف کند و جالب اینجاست که در این سیستم تقریبا هیچگاه خط تولید نمی‌ایستد چرا که مشکلات از پیش رفع می‌شود و هیچگاه یک مشکل برای بار دوم روی نمی‌دهد. در واقع ، توجه پیوسته به مشکلات و ممانعت از بروز آنها بیشتر دلایلی را که منجر به باز ایستادن خط می شود را از بین می‌برد.

 

6- تفاوت در پایان خط تولید :

در پایان خط تولید دو شیوه تولیدی انبوه و ناب تفاوت قابل توجهی وجود دارد وآن اینست که در کارخانه ناب تقریبا هیچ محوطه دوباره‌کاری وجود ندارد اما در کارخانه انبوه محصولات معیوب زیادی وجود دارند که نهایتا منجر به افزایش قیمت محصول نهایی و کیفیت پایینتر برای خریدار می‌گردند و همچنین باعث می شوند تا توان رقابتی کارخانه کاهش یابد .

 سازماندهی ناب در سطح کارخانه

سازماندهی کارخانه واقعا ناب دارای دو مشخصه کلیدی است :                                                

1 - در یک کارخانه ناب مسئولیتها به عهده کارگرانیست که واقعا برای محصول در حال مونتاژ ارزش افزوده‌ای ایجاد می‌کنند و در چنین کارخانه‌ای سیستمی برای شناسایی عیوب وجود دارد که در آن سیستم ، هر مشکل به محض وقوع آنقدر تعقیب می ‌گردد تا علت اصلی و نهایی آن کشف شود .

2 - در کارخانه ناب ، کارگران خط تولید به صورت گروهی کار می‌کنند و یک سیستم اطلاع‌رسانی ساده اما گسترده وجود دارد که به هر کس در کارخانه این امکان را می‌دهد تا سریعا به مشکلات پاسخ دهد و بتواند وضعیت کلی کارخانه را درک کند . قلب کارخانه ناب ، در واقع همانا گروه کار پویا است ؛ نخست کارگران نیاز دارند گستره متنوعی ازمهارتها را بیاموزند ، شغلها در گروههای کار چنانست که وظایف بتواند میان کارگران بچرخد و کارگران بتوانند جای خالی یکدیگر را پر کنند . کارگران نیاز به کسب مهارتهای اضافی همانند تعمیر ابزارآلات  ساده ، کنترل کیفیت ، تمیزکاری ، سفارش مواد مورد‌نیاز دارند . بنابراین آنها باید تشویق شوند تا فعالانه فکر کنند ، به طوریکه بتوانند پیش از جدی شدن مشکلات راه‌حلهایی برای آنها بیندیشند .

البته کارگران تنها زمانی به تولید ناب پاسخ می‌دهند که نوعی تعهد دوجانبه وجود داشته باشد ؛ این حس که مدیریت به کارگران ماهر ارزش می نهد و به خاطر حفظ آنها ازخودگذشتگی خواهد کرد و مسئولیت را به گروه آنها واگذار می‌کند ؛ مدیریت می‌بایست استراتژی کنترل را حذف و به سمت استراتژی کنترل درونی و مسئولیت‌پذیری کارگران حرکت کند.

7- تفاوت در رفتار با مشتری :

در سیستم تولید انبوه فورد ، چون تنوع محصول کم بود و چون مالک خودرو از عهده بیشتر تعمیرات آن برمی‌آمد ، وظیفه فروشنده این بود که آنقدر خودرو و قطعات یدکی دراختیار داشته باشد که بتواند متناسب با تقاضای مشتری عرضه کند . رابطه کارخانه و فروشنده رابطه‌ای زورمدارانه بود ، به این مفهوم که کارخانه سعی می‌کرد برای هموار کردن تولید ، خودروهایش را به فروشنده تحمیل کند و رابطه فروشنده و خریدار نیز به همان اندازه زورمندانه بود ، چرا که فروشنده برای آنکه عرضه و تقاضا را با هم تطبیق دهد قیمتها را طوری تغییر می‌داد که بیشترین سود را کسب کند . در این سیستم فروش ، هیچ تعهد درازمدتی از سوی طرفین نبود و همه برای آنکه فرصت چانه زدن را بیشتر کنند ، اطلاعات خود را مخفی می‌کنند و فروشنده اطلاعات درستی درباره محصول نمی‌دهد و مشتری نیز خواسته‌های حقیقی‌ خود را مطرح نمی‌کند و بدین ترتیب در دراز مدت همگی ضرر می بینند.

اما در سیستم فروش تویوتا ، این شرکت شبکه ای از توزیع کنندگان دارد که برخی مستقل و در برخی تویوتا مبلغ کوچکی سرمایه‌گذاری کرده است . این فروشندگان ابداع‌گر مجموعه جدیدی از روشها شدند که تویوتا آن را فروش فعال  (Aggressive Selling)نامید . ایده اصلی فروش فعال ، ایجاد رابطه درازمدت و در حقیقت مادام‌ا‌لعمری بود میان شرکت مونتاژگر ، فروشنده و خریدار ؛ این رابطه به این صورت ایجاد می‌شد که فروشنده جزئی از سیستم تولید و خریدار جزئی از روند تکوین محصول گردد ؛ فروشنده جزئی از سیستم تولید شد به این صورت که تویوتا بتدریج تولید را برای خریداران ناشناخته متوقف کرد و به جای آن سیستم ساخت سفارشی را قرار داد . یک سیستم کانبان دیگری که در آن فروشنده نخستین گام حرکت بود ، او سفارشات مربوط به خودروهای پیش‌فروش شده را به کارخانه می‌فرستاد تا طی دو یا سه هفته به مشتریان عرضه گردد . همچنین در این سیستم موجودی به اندازه دو یا سه هفته بیشتر نیست و درچنین شرایطی هزینه‌های نگهداری محصول تکمیل شده کاهش می یابد ؛ در این سیستم ، فروشنده با مراجعه مستقیم به مشتری ، یک پایگاه اطلاعاتی ایجاد می‌کند که اطلاعات مربوط به خانواده‌ها و اولویتهای آنان را تشکیل می‌دهد و بدین‌ترتیب شرکت انرژی خود را صرف کسانی می‌کند که احتمال خرید آنها بیشتر است و این چنین است که اگرتولیدکننده ناب نتواند چیزی را بسازد که مشتری می خواهد، آنگاه همه تنوعی که تولید ناب ممکن می‌کند، بیهوده است.

اما در سیستم تولید انبوه نیازهای کارخانه در درجه اول اهمیت است . درواقع فروشنده و خریدار باید خود را با کارخانه سازگار کنند . رابطه بخش بازاریابی و فروشندگان نوعا زورمدارانه است ، زیرا بخش بازاریابی وظیفه خود می داند اطمینان یابد که میزان فروش فروشندگان آن قدر هست که کارخانه بتواند میزان تولید خود را ثابت نگه دارد . فعالیت کلیدی بخش فروش آن  است که با تردستی ، فروشنده و مصرف کننده را چنان برانگیزاند که همه خودروهایش فروش رود . در این سیستم مهارتهای فروشنده در این نیست که اطلاعات را به طراحان محصول برگرداند ، بلکه در مجاب کردن مشتری است . به همین دلیل بازخورد قوی برای انتقال نیازهای مشتری از طرف فروشنده به کارخانه وجود ندارد . همچنین فروشنده قصد دارد معامله را هرچه زودتر قطعی کند وبرای رسیدن به هدفش اطلاعات کمی درباره محصول به مشتری می‌دهد و وقتی معامله صورت گرفت ، فروشنده دیگر کاری با مشتری ندارد.

سیستم فروش ناب ، سعی در ایجاد وفاداری مادام‌العمر در مشتری دارد و همیشه نگران سهم بازار خود است و سعی می‌کند حتی یک مشتری را از دست ندهد . این سیستم ، فعال است ، نه منفعل و فروشنده مراجعه مستقیم به مشتری می‌کند . وقتی که سرعت فروش کم است ، نیروهای فروش ساعت بیشتری کار می‌کنند و وقتی فروش از یک سطحی پایینتر بیاید که کارخانه سفارش کافی برای ادامه فعالیت ندارد ، کارمندان تولید به سیستم فروش منتقل می‌شوند . بنابراین مشتری در نظر این سیستم تولید جزء مکمل روند تولید است.

از ایراداتی که به این سیستم فروش گرفته می شود هزینه‌های بالای آن است اما شرکتهای ژاپنی کاملا از هزینه‌های سیستم خود آگاهند و استدلال آنها چنین است که اگر کارکرد فروش ناب همچون کارکرد فروش در تولید انبوه باشد ، همه هزینه‌هایی که برای ناب شدن تولید صرف می شود ، بی‌معنی می شود.

نتیجه‌گیری :

تولید ناب در واقع یک فلسفه و نگرش است که درصدد حذف و از بین بردن هرفرآیند اضافی از مرحله تهیه مواد‌اولیه تا تولید و نهایتا فروش است که ارزش افزوده‌ای ایجاد نمی‌نماید. در نگرش تولید ناب ، مونتاژگر (کارخانه اصلی ) با یک دید سیستمی با مسائل برخورد می‌کند . به طوریکه در تلاش است تا یک رابطه برد-برد (Win-Win) باکل اجزای سیستم برقرار کند . مونتاژگر ناب ، با عرضه‌کنندگان یک رابطه نزدیک بر مبنای سود معقول ایجاد می‌کند. میان مدیریت و کارگران نوعی تعهد وجود دارد که مدیریت به کارگران ارزش و احترام قائل است و مسئولیتها را به آنان واگذار می‌کند و در مقابل ، مدیریت انتظار دارد که کارگران پاسخگوی نیازهای مختلف کارخانه باشند .

مهمترین رکن یک سیستم ناب ، ارتباط با مشتریان است که که فروشندگان شرکت ناب باایجاد یک سیستم اطلاعاتی دقیق درصدد ایجاد یک رابطه بین کارخانه و مشتریان هستند به‌نحوی‌که کارخانه بتواند نیازهای مختلف مشتریان را دقیقا شناسایی کرده و با خلق یک محصول مناسب نیازهای مشتریان بخشهای مختلف بازار را پاسخ دهد . بدین‌ترتیب در تولید ناب همه اجزای سیستم به شکلی مطلوب منتفع می‌شوند .

 

تفکر ناب و تئوری بهینه سازی

تفکر ناب و اصول آن

عرصه کنونی کسب و کار ، تصویری جدید از سازمان ارائه می‌کند که با این نگرش جدید ، سازمان مجموعه‌ای از فرایندهایی است که هدف آنها ایجاد ارزش برای مشتریست و مستلزم ایجاد ارزش برای مشتری ، آفرینش ارزش در خود سازمان است . برنامه سازمانی که می خواهد رویکرد فوق را دنبال کند در وهله اول ورود به حوزه سیگماهاست و در مرحله بعد طی مراحل بهبود تا رسیدن به سطح شش‌سیگما(Six Sigma)  یعنی 3.4 خطا در یک میلیون فرصت می‌باشد . مفهوم بنیادی تفکر ناب ، در ریشه‌کن کردن اتلاف و آفرینش ارزش در سازمان نهفته است . تفکر ناب نگرشی است برای افزایش بهره‌وری و ارزش‌آفرینی مستمر و حداقل کردن هزینه‌ها و اتلافات ؛ به این ترتیب می‌توان دروازه ورود به سرزمین سیگماها را رفع عیوب ، اتلافات و خطاهای مشهود از طریق روشهای سریع ، نظیر مفاهیم و تکنیکهای تفکر ناب(Lean Thinking)  دانست ؛ چرا که برای افزایش نرخ سیگما نیاز است افزایش نمایی در کاهش عیوب و اتلافات بوجود آید .

تفکر ناب را می‌توان در پنج اصل خلاصه نمود ؛ با درک دقیق این اصول و سپس با تلاش برای گره زدن آنها به یکدیگر، می‌توان ضمن بکارگیری کامل شیوه‌ها و فنون ناب به راهکاری پایدار در ناب‌سازی سازمان و فرایندهای آن دست یافت. این پنج اصل عبارتند از:

1- تعیین دقیق ارزش هر محصول معین (Value) .

2- شناسایی جریان ارزش محصول (Value Stream) .

3- ایجاد حرکت بدون وقفه در این ارزش (Flow) .

4- امکان دادن به مشتری تا بتواند این ارزش را از تولید کننده بیرون بکشد (Pull ) .

5- تعقیب کمال (Perfection) .

 

اصل اول - تعیین ارزش (Value)

نقطه شروع اساسی تفکر ناب ، ارزش است . این تنها مصرف کننده نهایی است که می‌تواند ارزش را تعریف کند و ارزش ، تنها هنگامی دارای معنا و مفهوم است که در چهارچوب یک محصول معین بیان شود ، محصولی که نیازهای مصرف‌کننده خود را با قیمتی معین و در زمانی معین برآورده سازد . توجه داشته باشیم که این تولیدکننده است که ارزش را می‌آفریند.

در این اصل دو موضوع بایستی موردتوجه قرار گیرد ؛ یکی محصولات معینی است که تولیدکننده منتظر است تا مصرف‌کنندگان معینی ، در ازای قیمت معینی آنها را خریداری کنند تا سبب چرخش کسب و کار شرکت باشد و دیگری نحوه اصلاح عملیات تولید و کیفیت تحویل این محصولات است به گونه‌ای که بطور پیوسته از هزینه‌های اصلی آنها کاسته شود . از این رو ، تفکر ناب باید با تلاشی آگاهانه آغاز شود برای تعریف دقیق ارزش در چهارچوب محصولاتی معین که واجد قابلیتهای معینی هستند و در ازای بهایی معین ارائه می‌شوند که حاصل برقراری گفتگو با مشتریان معین است.

بنگاههای اقتصادی ناب پیوسته باید همراه با گروه‌های محصول خود ، به بازنگری مستمر ارزش بپردازند و همواره از خود بپرسند که آیا بهترین تعریف را برای آن یافته‌اند ؟ ضرورت بسیار دارد که تولید کنندگان به تعریف مجدد ارزش بپردازند چرا که این امر کلید دستیابی به خریداران بیشتر است و توانایی یافتن خریداران بیشتر و فروش سریعتر ، اهمیت بسیاری برای موفقیت در تفکر ناب دارد.  سازمانهای ناب در این صورت ، خواهند توانست مقادیر قابل توجهی از منابع و ذخایر خود را آزاد کنند .

عنصر نهایی در تعریف ارزش ، هزینه هدف است . وقتی محصول تعریف می‌شود ، مهمترین وظیفه در امر تعیین ارزش ، آن است که بر اساس مقدار منابع و نیروی موردنیاز برای ساخت محصولی که واجد مشخصات و قابلیتهای معینی است هزینه هدف تعیین شود ، بشرط آنکه اتلاف(Muda)  مشهود و موجود در فرایند حذف شده باشد .

بنگاههای اقتصادی ناب مجموعه قیمتها و مشخصه‌هایی را که توسط شرکتهای معمول و متعارف به خریداران پیشنهاد می‌شود ، بررسی می‌کنند و سپس می‌پرسند از طریق کاربرد شیوه‌های ناب ، چه مقدار از هزینه‌ها قابل کاهش است و آنها در واقع می‌پرسند که هزینه بدون مودای (Muda Free Cost) این محصول ، وقتی که گامهای غیرضروری حذف شوند و ارزش به حرکت درآید ، چقدر خواهد بود؟ چنین هزینه هدفی به طور قطع ، بسیار پایینتر از هزینه‌هایی است که رقبا متحمل می‌شوند . کوتاه سخن اینکه تعیین درست ارزش ، نخستین گام در راستای تفکر ناب است و راهی که به تهیه کالا یا خدمات اشتباه می‌انجامد همانا اتلاف (Muda) است .

 

اصل دوم - شناسایی جریان ارزش  (Value Stream)

جریان ارزش مجموعه‌ایی است از کلیه اعمال ضروری برای یک محصول معین ، این موضوع شامل همه فرایندهای تولید محصولات و خدمات یعنی از انگاره تا ورود محصول و خدمات به بازار را دربر می‌گیرد . شناسایی کل جریان ارزش برای هر محصول معین و گاهی برای خانواده هر محصول گام بعدی تفکر ناب است . به این طریق وجود حجم بسیار زیاد اتلاف (Muda) در سازمان برملا می گردد .

نقشه جریان ارزش همه اعمال لازم برای طراحی ، سفارش و ساخت یک محصول معین را شناسایی می کند ، تجزیه‌وتحلیل جریان ارزش ، نشان می‌دهد که در طول جریان ارزش سه نوع فعالیت صورت می‌گیرد :

1- فعالیتهایی که معلوم می‌شود آشکارا ارزش‌آفرینند .

 2- فعالیتهایی که معلوم می‌شود ارزش‌آفرین نیستند ولی بدلیل دانش فنی موجود و داراییهای تولیدی ، اجتناب ناپذیرند . (مودای نوع اول)

3- فعالیتهای اضافی بسیاری که معلوم می‌شود هیچ ارزشی نمی‌آفرینند و بی‌درنگ قابل حذف هستند . (مودای نوع دوم)

توجه داشته باشیم پس از تفکیک فعالیتهای سازمان به سه دسته فوق ، موداهای نوع دوم بی‌درنگ می‌توانند حذف شوند و راه برای رفتن به سوی رفع فعالیتهای باقیمانده‌ای (مودای نوع اول) که ارزش‌آفرین نیستند هموار خواهد شد.

 

اصل سوم - ایجاد حرکت بدون وقفه در این ارزش  (Flow)

هنگامی که ارزش به طور دقیق تعیین می‌شود و بنگاه اقتصادی ناب جریان ارزش یک محصول معین را نقشه‌برداری کرده و گامهای پر اتلاف حذف می‌شوند ، آنگاه نوبت گام بعدی تفکر ناب فرا می‌رسد که همانا به حرکت درآوردن گامهای ارزش‌آفرین است . حرکت (Flow)  عبارتست از انجام وظایف بطور پیش رونده در طول جریان ارزش به گونه‌ای که یک محصول بدون توقف ، بدون ضایعات و بدون پس‌روی ، از طراحی به بازار ، از سفارش به تحویل و از مواد خام به دست خریدار برسد . برای دستیابی به این منظور ، وقتی ارزش تعریف شد و کل جریان ارزش مشخص شد ، نخستین گام ، توجه بر یک هدف واقعی است ؛ یعنی تمرکز بر یک طرح معین ، یک سفارش معین، خود محصول و پیش چشم داشتن آن از آغاز تا پایان. گام دوم نادیده گرفتن مرزهای سنتی مشاغل ، مسیرهای شغلی ، کارکردها و شرکتهاست تا بنگاه اقتصادی ناب شکل گیرد ، پدیده ای که می‌تواند همه موانع موجود بر سر راه حرکت پیوسته محصول معین را از میان بردارد . سومین گام ، بازاندیشی وظایف معین و ابزارآلات است ، به این منظور که هرگونه پس‌روی و وقفه از بین برود و طراحی ، سفارش و تولید یک محصول معین بتواند پیوسته پیش برود .

بطور خلاصه شیوه به حرکت درآوردن ارزش عبارتند از:

1- عطف توجه به یک هدف واقعی ، یعنی تمرکز بر یک طرح معین یا یک سفارش معین و یا خود محصول و تحت‌نظر گرفتن آن از آغاز تا پایان .

2- نادیده گرفتن مرزهای سنتی مشاغل ، مسیرهای شغلی ، کارکردها و سازمان‌ها تا یک سازمان ناب پدید آید.

3- بازاندیشی وظایف کاری به این منظور که موداها (Muda) حذف شوند .

این سه مرحله باید همزمان انجام شوند ؛ این اصل تمامی ساختارها یا فعالیتهایی که موجب مودا (Muda) در جریان تولید می‏شوند و زمان انتظار ساخت را افزایش می‏دهند، شناسایی و حذف می‏کند .

 

اصل چهارم - ایجاد سیستم کششی (Pull)

امکان دادن به مشتری تا بتواند این ارزش را از تولیدکننده بیرون بکشد ؛ بیرون کشیدن(Pull)  به معنای آن است که هیچ شرکتی در بالای جریان ، کالا یا خدماتی را تولید نکند مگر آنکه مشتری پایین جریان ، آنرا خواسته باشد . بهترین راه برای درک منطق بیرون کشیدن آن است که ابتدا به‌ سراغ یک مشتری واقعی برویم که یک محصول واقعی می‌خواهد ، سپس به عقب بازگردیم و همه گامهایی که باید برداشته شود تا محصول مورد نظر به دست مشتری برسد را مورد بررسی قرار دهیم . این سیستم در تقابل با بیرون راندن   (Push)  قرار می‌گیرد . اصل بیرون کشیدن قوانین و قواعد مربوط به برنامه‌ریزی و کنترل موجودی مواد و محصولات (کامل و یا نیمه‌ساخته) ، همچنین نحوه تغذیه خطوط تولید و نحوه ارتباط کارخانه مادر با تامین کنندگان (Supplier)  را دگرگون خواهد نمود . بکارگیری تکنیک تولید به موقع (JIT) راهگشای کار سازمانها در امکان دادن به مشتریست تا بتواند این ارزش را از تولید کننده بیرون بکشد  .

 

اصل پنجم - تعقیب کمال  (Perfection)

هنگامیکه سازمان ها به تعیین درست ارزش ، شناسایی کل جریان ارزش ، ایجاد گامهای ارزش‌آفرین برای ایجاد حرکت پیوسته محصولات معین دست می‌یازند و اجازه می‌دهند تا مشتری ارزش را از بنگاه اقتصادی بیرون کشد زمان پرداختن به اصل پنجم تفکر ناب ، یعنی تعقیب کمال است . و کمال عبارتست از بین بردن کامل مودا (Muda) به گونه‌ایکه همه فعالیتهایی که طی جریان ارزش انجام می‌گیرند ، ارزش‌آفرین باشند .

 

بستر سازی و توسعه فرهنگ سازمانی با مفاهیم تفکر ناب

سازمانها جهت تبدیل شدن به بنگاه اقتصادی ناب ، بایستی بسترهای مناسب را جهت نهادینه شدن تفکر ناب در کلیه سطوح مهیا نمایند؛ نهادینه شدن این تفکر ارتباط تنگاتنگی با نوع نگرش و ارزشهای حاکم بر سازمان و کارکنان آن دارد . ناب اندیشیدن بایستی در سازمان به یک فرهنگ تبدیل شود و بدانیم هر قدر التزام و تعهد افراد به ارزشهای اساسی و محوری سازمان (نظیر ناب اندیشیدن) بیشتر باشد و اعضای بیشتری به این ارزش معتقد باشند آن فرهنگ و ارزش قوی‌تر است و تاثیر بیشتری بر رفتار اعضای سازمان دارد ؛ در یک فرهنگ قوی توافق بیشتری درباره رسالت سازمان وجود دارد و وحدت هدف موجب همبستگی ، وفاداری ، تعهد سازمانی و کاهش ترک خدمت می‌شود ؛ در یک فرهنگ قوی ، مدیریت برای هدایت رفتار کارکنان نیاز کمتری به قوانین و رویه‌های رسمی دارد چرا که وقتی کارکنان فرهنگ سازمان را بپذیرند راهنماهای رفتار ، درونی می‌شود ؛ از طرفی برای آنکه افراد سازمان ارزشهای فرهنگ را بپذیرند باید آنها را بشناسند . بنابراین اولین اقدام عملی جهت بسترسازی برای نهادینه شدن تفکر ناب در یک سازمان ، آموزش این مفاهیم به کارکنان آن سازمان است و رسیدن به این باور که :

تغییر نتایج یعنی :

ما باید رفتارمان را تغییر دهیم

و

برای تغییر رفتار ما باید تفکرمان را تغییر دهیم .

و چون همه چیز برخاسته از اندیشه آدمیان است نه تکنولوژی و دانش ، انسان در شیوه نوین تولید در مرکز سیستم جای می‌گیرد و به آن روح و معنا می‌بخشد.

 

تئوری بهینه‌سازی

آرزوی انسان برای رسیدن به کمال مبین تئوری بهینه‌سازی است . انسان می‌خواهد بهترین را تجسم و توصیف کرده و به آن دست یابد (بیت‌لر و دیگران ،1979) ؛ اما از آنجایی که می‌داند نمی‌تواند تمام شرایط حاکم بر بهترین را به خوبی شناسایی و تعریف نماید در بیشتر موارد به جای جواب بهترین یا بهینه مطلق ، به یک جواب رضایت‌بخش (وارنر ،1996) بسنده می‌کند . همچنین انسان در قضاوت عملکرد دیگران ، معیار بهترین را در نظر نمی‌گیرد بلکه آنان را به صورت نسبی مورد ارزیابی قرار می‌دهد (گلدبرگ ،1989) ؛ بنابراین انسان به دلیل ناتوانی خود در بهینه‌سازی ، به بهبود ارزش ویژه‌ای می‌دهد .

بیت‌لر و دیگران (1979) بهینه‌سازی را چنین شرح می‌دهند : فعل بهینه‌ ساختن که کلمه قوی‌تری نسبت به بهبود می‌باشد عبارتست از دستیابی به بهینه و بهینه‌سازی اشاره به عمل بهینه ساختن دارد . بنابراین تئوری بهینه‌سازی شامل مطالعات کمی بهینه‌ها و روش یافتن آنهاست . همچنین بهینه به عنوان یک واژه فنی دلالت بر اندازه‌گیری کمی و تحلیل ریاضی دارد در حالی که بهترین ، دارای دقت کمتر بوده و بیشتر برای امور روزمره استفاده می‌شود .

در بیشتر موارد آنچه که با هدف بهینه‌سازی انجام می‌دهیم بهبود است . بهینه‌سازی به دنبال بهبود عملکرد در رسیدن به نقطه یا نقاط بهینه است . این تعریف دو قسمت دارد : 1- جستجوی بهبود برای رسیدن به 2- نقطه بهینه . تفاوت روشنی بین فرایند بهبود و مقصد یا نقطه بهینه وجود دارد . هنوز هم معمولا در رویه‌های بهینه‌سازی تمرکز بر همگرایی است (آیا به نقطه بهینه می‌رسد؟) و عملکرد ضمنی رویه به طور کلی فراموش می‌شود . این اهمیت نسبت به همگرایی مربوط به ریشه‌های بهینه‌سازی در ریاضیات است اما همان طور که اشاره شد در عمل چنین اهمیتی طبیعی و معقول نمی‌باشد (گلدبرگ ،1989) . این مقایسه قصد بی‌ارزش نشان دادن همگرایی و دقتهای معمول ریاضی را ندارد چرا که این حوزه خود مبنای ارزشمندی برای مقایسه روشهای بهینه‌سازی ارائه می‌کند .

در مقایسه الگوریتم‌های بهینه‌سازی دو معیار همگرایی و عملکرد مطرح می‌شود . بعضی از الگوریتم‌ها دارای همگرایی بوده ولی ممکن است عملکرد ضعیفی داشته باشند ، یعنی فرایند بهبود آنها از کارایی و سرعت لازم برخوردار نباشد ؛ برعکس بعضی دیگر از الگوریتم‌ها همگرایی نداشته ولی عملکرد آنها خیلی خوب است .

می توان هدف از فرایندهای جستجو را در سه دسته زیر بیان کرد :

1- بهینه‌سازی

2- یافتن جواب عملی

3- شبه بهینه‌سازی

در شرایطی که ما به یافتن جواب در همسایگی جواب بهینه راضی باشیم هدف جستجو را شبه بهینه‌سازی می‌نامند . شبه بهینه‌سازی دارای دوطبقه است ؛ اگر هدف ، یافتن جواب عملی خوب در فاصله تعریف شده‌ای از جواب بهینه باشد به آن  بهینه‌سازی نزدیک‌ گفته می‌شود . اگر شرط فاصله تعریف شده برای جواب بدست‌آمده حذف گردد و تنها یافتن جواب نزدیک بهینه با احتمال بالا هدف باشد به آن بهینه‌سازی تقریبی گفته می‌شود .

بیشتر مسائل عملی آنقدر مشکل هستند که در آنها هدف ، شبه‌بهینه‌سازی در نظر گرفته می‌شود تا از این طریق تعادلی بین کیفیت جواب بدست آمده و هزینه جستجوی آن جواب برقرار گردد . هم‌چنین از آنجایی که تعداد محاسبات مسائل بهینه‌سازی ترکیبی به اعداد نجومی می‌رسد حذف شرط بهینگی یک ضرورت اقتصادی است . در شبه‌بهینه‌سازی باید الگوریتم‌هایی ارائه کرد که حدود مناسب میزان محاسبات و نزدیکی به بهینگی را تضمین نموده و تعادلی بین آنها برقرار نمایند . این الگوریتم‌ها باید مجهز به پارامترهای قابل تنظیم باشند تا کاربر بتواند با تغییر آن پارامترها تعادل مطلوب بین جواب بدست‌ آمده و میزان محاسبات را برقرار نماید . (پیرل ،1984)

شش سیگما و کیفیت

شش‌سیگما چیست ؟

سیگما یکی از حروف الفبای یونانی و در علم آمار از شاخصهای مهم پراکندگی به نام انحراف معیار و در واقع مقیاسی برای سنجش انحراف است ؛ سیگما بیانگر آن است که یک فرایند چه اندازه از حالت مطلوب خود منحرف شده است ، لذا در واقع استعاره‌ایست برای دقت فوق‌العاده در کاهش هزینه‌های کیفیت . استعاره‌ای که اهمیت محاسبات دقیق در فرایند تولید و ارایه خدمات را مورد تاکید قرار می‌دهد . شش‌سیگما یعنی رسیدن به سطحی از کیفیت تولیدات و ارایه خدمات که خطای فرایندهای کاری به میزان 3.4 در یک میلیون موقعیت کاهش یابد ؛ این در حالیست که سطح کیفی سه‌سیگما که طی دهه‌های گذشته مورد قبول بود ، اکنون به دلایل مختلف از جمله افزایش پیچیدگی و حساسیت تکنولوژی و نیز بالا رفتن انتظارات مشتریان ، سطحی قابل قبول به شمار نمی‌آید .

شش‌سیگما یک استراتژی تحول سازمانی است ؛ استراتژی تحولی شش‌سیگما ، سیستمی ‌است که موجب توسعه و گسترش متدهای مدیریتی ، آماری و نهایتا حل مشکلات شده و به کمپانی امکان جهش و تحول را می‌دهد . احراز کیفیت برتر و افزایش قابلیت اعتماد در محصولات تولیدشده و مونتاژشده نیازمند چارچوبی است که به قابلیتهای سازمان در زمینه‌های مدیریت ، کاربرد اطلاعات و تکنولوژی ، یکپارچگی ببخشد ؛ برای استفاده از اطلاعات ، وجود یک سری ابزارهای آماری که بتوان بوسیله آنها عملکرد فرایندها و تولیدات را بهینه نمود ، بسیار ضروری است . در دنیای رقابتی امروز ، کیفیت خوب یک ویژگی تجملاتی نیست بلکه از دیدگاه تولیدکنندگان و مصرف‌کنندگان یک نیاز بنیادی است . 

صرفنظر از تعریفهای متعدد کیفیت ، یک سری ویژگیهای مشترک جهانی برای آن درنظر گرفته شده است که عبارتند از : عملکرد دقیق ، حداقل تغییر و کمترین هزینه.

دانشمندان و مهندسینی که به طور عمومی و کلی با مسائل برخورد می‌کنند علاقمند به مورد اول ، آمارگران متمایل به مورد دوم و مدیران تجاری دوستار مورد سوم می‌باشند ؛ بدیهیست فرایند و یا محصولی موفق است که برخوردار از همه موارد فوق باشد.

شش‌سیگما فلسفه بهبود مستمر است و به سمت عالی شدن در همه کارها پیش می‌رود . شش‌سیگما سیستمی ‌است که تعیین می‌کند کجا قرار گرفته‌ایم ، دوست داریم کجا باشیم ، چگونه به آن مقصد خواهیم رسید و چگونه در طول راه پیشرفت خواهیم ‌نمود .

شش‌سیگما ابزاریست که برای میزان‌سازی دقیق ماشین فرایند بکار می‌رود و اینکار را از طریق مشتری‌مداری ، بهبود مستمر و درگیر کردن و مشارکت همه اعضا در داخل و خارج سازمان انجام می‌دهد .

در مبحث شش‌سیگما ، سه حوزه اصلی وجود دارد : حوزه اول فلسفه است که طریقه حرکت ، چشم‌انداز و جهت حرکت سازمان را تعیین می‌کند . حوزه دوم مقیاس است که به سازمان این امکان را می‌دهد تا به طور دقیق نحوه عملکرد فرایندها را مشخص کند . حوزه سوم نیز روش‌شناسی است . روش‌شناسی یک فرایند سیستماتیک است که موجب شناسایی ، تبیین ، اندازه‌گیری ، تحلیل ، توسعه و استاندارد شدن یک فرایند می‌شود.

هر چه تعداد شش‌سیگماها بیشتر باشد میزان خطا کمتر است . هر چه تغییرات کوچکتر باشند هزینه کمتر است . بهترین سازمانها حدود 3 یا 4 سیگما بکار می‌گیرند که این تعداد ، احتمال بروز خطا در یک میلیون واحد را به 6200 عدد می‌رساند . به طور عملی تعداد خطاها می‌تواند تا 3.4 واحد در هر یک میلیون واحد کاهش پیدا کند و این به معنای میلیونها دلار صرفه‌جویی است .

شش‌سیگما یک رویکرد تحولی مدیریتی است که باعث ارتقا و بهبود کیفیت می‌شود . مسیری روشن در دستیابی به بهبود مستمر و آرمانی است که شرکت‌ها را به تولید بهتر ، سریع‌تر ، باکیفیت‌تر و در نهایت با قیمت تمام‌شده‌ کمتر ترغیب ‌می‌نماید تا منجر به سودآوری بیشتر گردد .

در برنامه‌های شش‌سیگما ، به‌ هر آن‌ چیزی‌ که‌ با رضایتمندی‌ مشتریان‌ و مطلوبیت‌ مدنظر آنها مغایرت‌ داشته‌باشد ، ضایعات گفته ‌می‌شود. استراتژی شش‌سیگما دربرگیرنده‌‌ استفاده‌ از ابزارهای‌ آماری‌ در قالب‌ یک‌ روش‌ ساخت‌یافته‌ است‌ تا با دست‌یابی‌ به‌ دانش‌ موردنیاز در دنیای‌ رقابتی‌ امروز ، تولید محصولات‌ و ارائه‌ خدمات‌ بهتر ، سریعتر و با هزینه‌ کمتر‌ی انجام‌ به انجام رسد.

شش‌سیگما رویکردی نظام‌یافته‌ و پویا برای‌ هدایت‌ اطلاعات و یک ‌متدولوژی‌ برای‌ حذف‌ ضایعات است ؛ با این‌ هدف‌ که شش‌سیگما در فاصله‌‌ مابین‌ حدود مشخصه‌ پایینی ‌و بالایی از مقدار هدف‌ قرار گیرد . برنامه‌های شش‌سیگما برای‌ هر فرایندی ‌، از ساخت‌ و تولید گرفته‌ تا هر فرایند اجرایی‌ و نیز برای ‌سرویس‌های‌ خدماتی‌ استفاده ‌می‌شود ‌.

شش‌سیگما یک استاندارد جهانی است که علاوه بر تامین نیاز مشتریان باعث توسعه و پیشرفت کارکنان در لایه‌های جدید می‌شود و این به منزله یک مسئولیت برای نیروهای انسانی است نه فقط یک فرصت . نیروهای انسانی نیازمند افزایش ارزش عملکردهای خود می‌باشند که این کار را با ایفای یک نقش کلیدی و پیاده سازی شش‌سیگما در سازمان خود انجام می‌دهند .

شش‌سیگما یک متد آماری است که نیازهای مشتری را به صورت وظایف جداگانه تعریف کرده و ضمنا یک سری ویژگیهای بهینه در صورتیکه بین آنها عملکردهای فیمابین وجود داشته باشد ، برایشان در نظر می‌گیرد . همانگونه که از شواهد پیداست ، گامهایی که برای نیل به این هدف برداشته می‌شود تاثیر بسیار عمیقی بر روی کیفیت محصولات ، عملکرد سرویسهای مشتریان و پیشرفتهای حرفه‌ای پرسنل خواهد گذاشت .

شش‌سیگما به دلیل تاکید عمیق بر روی تحلیلهای آماری ، مقیاسهای ارزیابی طراحی ، تولید محصول و فعالیتهای متمرکز در حیطه مشتری‌گرایی ، قادر است احتمال بروز خطا در محصولات و سرویسها را به میزان بی‌سابقه‌ای کاهش دهد ؛ شش‌سیگما حاصل پیوند سیستمهای اجتماعی و فنی است .

به طور ساده می‌توان گفت که شش‌سیگما متدی است که بر اساس داده (data) هدایت می‌شود و هدف آن دستیابی به کیفیت برتر است . چیزی که شش‌سیگما را از سایر اصول کیفیت متمایز می‌کند پیش‌گیری قبل از وقوع اشتباهات است ؛ به طور ویژه می‌توان گفت شش‌سیگما یک تلاش نظام‌یافته است که فرایندهای تکرار‌شونده سازمان را در بخشهای طراحی محصولات ، عملکرد تامین‌کنندگان ، سرویسهای خدماتی و ... را از نزدیک مورد سنجش قرار می‌دهد .

 

تاریخچه شش‌سیگما

نام و ایده آغازین شش‌سیگما به بیل اسمیت نسبت داده می‌شود ؛ وی که در دهه هفتاد و هشتاد میلادی بعنوان مهندس ارشد کیفیت و قابلیت اطمینان در کمپانی موتورولا به فعالیت مشغول بود اکنون پدر شش‌سیگما نام دارد . بیل اسمیت با مشاهده افزایش نرخ خطا در نتیجه افزایش پیچیدگی محصولات و اضافه شدن بر تعداد قطعات آنها به ناکارآمد بودن سطح کیفیت سه‌سیگما پی برد و با تلفیق مفاهیم قابلیت اطمینان و تکنیک‌های مهندسی کیفیت ایده آغازین شش‌سیگما را در حضور مدیر عامل موتورولا باب گالوین مطرح نمود ؛ گالوین با تشخیص ژرف‌نگری بیل اسمیت او را به بسط تئوری شش‌سیگما ترغیب نمود . فرایندگرایی به مجموعه برنامه شش‌سیگما در پانزده ژانویه 1987 به صورت رسمی توسط باب گالوین در موتورولا معرفی و رسیدن به سطح کیفیت شش‌سیگما به عنوان یک هدف راهبردی پنج‌ساله تعیین گردید . در سال 1988 نیز ، دانشگاه موتورولا و آکادمی شش‌سیگما به ریاست مایکل هری تاسیس گردیدند و در همان سال شرکت موتورولا موفق به دریافت جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج گردید . در خلال پیاده‌سازی شش‌سیگما در موتورولا مایکل هری دریافت که رسیدن به سطح شش‌سیگما تنها با بکارگیری تکنیک‌هایی نظیر طراحی نیرومند و طراحی برای شش‌سیگما امکان‌پذیر است . ‌آنچه‌ کمپانی‌ موتورولا بدان‌ پرداخت‌ را می‌توان‌ یک‌ نوع‌ مهندسی‌ مجدد در مدیریت‌ کیفیت‌ جامع‌ دانست‌ که‌ نهایتا به‌ طرح‌ روش‌شناسی‌ شش‌سیگما منجر گردید . ضرورتی‌ که‌ این‌ کمپانی‌ را به‌ سمت‌ روش‌ جدید کشانید این‌ بود که‌ در فضای‌ پیچیده‌ و بسیار رقابتی‌ کسب‌وکار دیگر نمی‌توان‌ صرفا با تفکر خطای‌ صفر و برخی‌ راهکارهای‌ عملیاتی‌ به‌ موفقیت‌ رسید ؛ ‌قواعد جدید بازی‌ حکم‌ می‌کند که‌ سازمان‌ هدف‌گیری‌ مشخص‌ و دقیقی‌ برای‌ کاهش‌ خطا با ابزارهایی‌ داشته‌ باشد که‌ طبق‌ برنامه‌ و ساختار ، حصول‌ هدف‌ را تضمین‌ می‌کنند و نتیجه‌ اثربخش‌ این‌ رویکرد به‌ صورت‌ مستقیم‌ و قابل‌ اندازه‌گیری‌ به‌ ارتقا سطح‌ سازمان‌ در فضای‌ رقابتی‌ بینجامد .

در کنار این ، عمیق شدن در تعالیم بنیادین شش‌سیگما بهره‌گیری این روش از تلفیق نظریات مدیریتی دمینگ و جوران و تکنیکهای آماری شوهارت را نیز بوضوح آشکار می‌نماید  .

 

جهت‌گیری رویکرد شش‌سیگما

رویکرد شش‌سیگما به چه سمتی گام برمی‌دارد ؟

شش‌سیگما یک‌ روش‌شناسی جامع‌ بهبود اثربخش‌ سازمانی‌ است‌ که‌ در درون‌ خود از ساختار ، برنامه‌ و ابزارهای‌ توانمند مدیریت‌ کیفیت‌ برخوردار است . رویکرد شش‌سیگما کاهش‌ مشخص‌ کلیه‌ خطاهای‌ سازمان‌ و رسیدن‌ به‌ سطح‌ شش‌سیگما در خطاست . در این‌ رابطه‌ لازم است به‌ نکات‌ ذیل‌ اشاره‌ نمود :

1- شش‌سیگما در واقع‌ معرف‌ روش‌شناسی‌ سیگماهاست . این‌ به‌ آن‌ معناست‌ که‌ شش‌سیگما یک‌ هدف‌ مشخص‌ است‌ که‌ بایستی‌ از مراحل‌ و سطوح‌ قبلی‌ سیگماها بگذرد . برای‌ سازمانی‌ که‌ رویکرد فوق‌ را دنبال‌ می‌کند ابتدا ورود به‌ حوزه‌ سیگماها و تعیین‌ وضعیت‌ موجود و سپس‌ طی‌ مراحل‌ بهبود تا رسیدن‌ نهایی‌ به‌ سطح 3.4 خطا در میلیون‌ فرصت برنامه‌ریزی‌ می‌گردد . به‌طورمثال ، موتورولا زمانیکه‌ در سطح ‌6200 خطا در میلیون‌ فرصت قرار داشت‌ برنامه‌های‌ خود را برای‌ رسیدن‌ به‌ سطح‌ شش‌سیگما تدوین‌ نمود .

2- منظور از کاهش‌ خطا در سازمان‌ کاهش‌ خطا در فرایندها است. در واقع‌ محور بررسی‌ و تحلیلها در شش‌سیگما فرایند است‌ و نه‌ افراد . بنابر نگرش‌ نوین‌ مدیریت‌ کیفیت‌ ، سازمان‌ مجموعه‌ای‌ از فرایندهاییست‌ که‌ هدف‌ آنها ایجاد ارزش برای‌ مشتری‌ می‌باشد . تمرکز سازمان‌ برای‌ کشاندن‌ سطح‌ خطای‌ کل‌ به‌ سطح‌ شش‌سیگما با تمرکز بر فرایندها آغاز می‌گردد ، لذا تدوین‌ فرایندهای‌ واقعی‌ اصلی‌ از اهمیت‌ ویژه‌ برخوردار است .

3- رویکرد شش‌سیگما برای‌ شناسایی‌ و حذف‌ خطا در فرایندها در چرخه ‌DMAIC صورت‌ می‌گیرد . ‌فرایند تعریف‌ تا کاهش‌ خطا در شش سیگما در چرخه ‌DMAIC شکل‌ می‌گیرد . این‌ چرخه‌ را می‌توان‌ چرخه‌ بهبود اثربخش در شش‌سیگما دانست ؛ از لحاظ‌ مفهومی‌ می‌توان‌ این‌ چرخه‌ را با چرخه‌های‌ بهبود (Plan.Do.Check.Act:Shewhart)PDCA و   (Plan.Study.Do.Act:Deming)PSDA  هم‌جهت‌ دانست‌ اما در DMAIC یک‌ چرخه‌ کاهش‌ خطای‌ بسیار عملیاتی‌ و مبتنی‌ بر پایش‌ دقیق‌ اجرا می‌گردد . چرخه ‌DMAIC به‌ ترتیب‌ از حرف‌ اول‌ واژگان‌ Define (تعریف) ، Measure (اندازه‌گیری) ، Analyze  (تحلیل) ، Improve (بهبود) و Control (کنترل)‌ تشکیل‌ شده‌ است .

1- تعریف : تیم شش‌سیگمای سازمان پروژه‌ای مناسب را بر اساس شرکت ، نیازهای مشتریان و بازخورد تعریف می‌کند .

2- اندازه‌گیری : شناسایی فرایندهای کلیدی درون سازمانی تاثیر‌گذار بر ویژگیهای کلیدی کیفیت و ارزیابی میزان خطاهای مرتبط با هر فرایند در این مرحله انجام می گیرد .

3- تجزیه‌وتحلیل : تیم شش سیگما بررسی علل وقوع خطاها و نواقص را در این مرحله بررسی می‌کند و سپس به شناسایی تغییرات کلیدی می‌پردازد .

4- بهبود : در این مرحله تغییرات کلیدی و اثرات آن بر ویژگیهای اصلی کیفیت به ارزش عددی تبدیل می‌شود ؛ همچنین تیم شش سیگما حداکثر طیف قابل قبول تغییرات کلیدی را تعیین می‌کند و در عین حال نظامی را برای سنجش انحرافات و تغییرات کلیدی طراحی می‌نماید .

5- کنترل : تدوین سازوکارهای نظارتی که پایداری تغییرات کلیدی در طیفی قابل قبول را تضمین نماید از طریق استقرار نظام سنجش ، در این مرحله موردتوجه قرار می‌گیرد .

در تشریح این چرخه باید گفت که هرگونه‌ کاهش‌ خطایی‌ از تعریف (Define) صحیح‌ آغاز می‌گردد . ‌اندازه‌گیری‌ در روش‌شناسی‌ چرخه ‌DMAIC پس‌ از موضوع‌ تعریف ، تاکید شش‌سیگما را برای‌ تبیین‌ وضعیت‌ موجود در راستای‌ تغییر (بهبود) آن‌ نشان‌ می‌دهد . اندازه‌گیری‌ به‌ شکل‌گیری‌ و تشخیص‌ جریان‌ اطلاعات‌ در فرایند منجر می‌گردد و می‌تواند سطح‌ خطاها و روند و در یک‌ سطح‌ بالاتر ، اولویت‌ آنها را مشخص‌ کند . ‌تحلیل‌ با استفاده‌ از اطلاعات‌ قسمت‌ قبل‌ به‌ ریشه‌یابی‌ عوامل‌ بروز خطا در فرایند خواهد پرداخت ؛ یکی‌ از خطاهای‌ رایج‌ در سازمانها ، عدم‌ تشخیص‌ عوامل‌ و ریشه‌های‌ اصلی‌ خطاهاست . بهبود مرحله‌ای‌ است که‌ در آن‌ پاسخهای‌ لازم‌ به‌ سوالهای‌ مطرح‌ شده‌ در مراحل‌ قبل‌ ، شکل‌ می‌گیرد . کاهش‌ خطا به‌ سمت‌ اهداف‌ تدوین‌ شده‌ سنجش‌ نتایج‌ اولیه‌ پس‌ از اعمال‌ روشهای‌ بهبود مربوط‌ به‌ این‌ مرحله‌ خواهد بود . ‌کنترل‌ را می‌توان‌ مرحله‌ای‌ در تداوم‌ و تثبیت‌ بهبود دانست . در مرحله‌ قبل‌ سنجش‌ کامل‌ عملکرد در ابتدا و انتهای‌ مرحله‌ صورت‌ می‌گیرد ؛ مرحله‌ کنترل‌ را می‌توان‌ ادامه‌ مرحله‌ بهبود تا حصول‌ اطمینان‌ از اثربخشی‌ آن‌ برای‌ ورود به‌ چرخه‌ بعدی‌ دانست . در مرحله‌ کنترل‌ ، مستندات‌ جدیدی‌ از نتایج‌ ایجادشده‌ و یادگیریهای ‌مراحل‌ قبل‌ در حافظه‌ سازمانی‌ برای‌ عملیات‌ بعدی‌ جاگذاری‌ خواهد شد .

‌این مراحل‌ پنجگانه‌ با کمک‌ ابزار و فنون‌ متناسب‌ صورت‌ می‌گیرد . آنچه‌ که‌ قابلیت‌ کلیدی‌ شش‌سیگما در چرخه‌ DMAIC نسبت‌ به‌ رویکردهای‌ کلاسیک‌ بهبود است‌ را می‌توان‌ به‌ صورت‌ زیر خلاصه‌ کرد :

1- روش‌شناسی‌ اثربخش‌ شش‌سیگما در چرخش‌ حلقه ‌DMAIC  به‌گونه‌ای‌ عمل‌ می‌کند که‌ حصول‌ نتایج‌ مشخص‌ و اندازه‌گیری‌ شدة‌ ارتقا سطح‌ سیگمای‌ فرایند ، از قابلیت‌ اطمینان‌ بسیار بالایی‌ برخوردار باشد . این‌ عملکرد در مدیریت‌ کیفیت‌ کلاسیک‌ در تاکید بر مفاهیم‌ کیفی‌ کمی‌‌شده‌ و عمدتا در فعالیتها و نه‌ نتایج‌ نسبت‌ به‌ شش‌سیگما کمرنگ‌ است .

2- ابزار و فنون‌ در شش‌سیگما عمدتا همان‌ فنون‌ مدیریت‌ کیفیت‌ هستند با این‌ تفاوت‌ که‌ بهره‌گیری‌ آنها در قالب‌ یک‌ رویکرد وحدت‌یافته‌ به‌ سینرژی‌ لازم‌ منجر می‌گردد .

3- کثرت‌ ابزار و فنون‌ در شش‌سیگما به‌ تکثر در برنامه‌های‌ بهبود و در نتیجه‌ عدم‌ حصول‌ نتایج‌ نهایی‌ قابل‌ قبول‌ منجر نمی‌گردد. موضوعی‌ که‌ بسیاری‌ از سازمانهای با رویکردهای‌ دیگر ، درگیر آن‌ هستند .

 

چه عناصری در برنامه‌های شش‌سیگما حضور خواهند داشت ؟

‌اگرچه‌ بسیاری‌ از افراد سازمان‌ به‌‌نوعی‌ با این‌ موضوع‌ مواجه‌ خواهند گردید اما پروژه‌های‌ شش‌سیگما از افراد انتخابی‌ استفاده‌ می‌کند . بسط‌ افراد درگیر در برنامه‌های‌ بهبود الزاما‌ نتایج‌ مثبتی‌ را به‌ همراه‌ نخواهد داشت . نتایج‌ استقرار شش‌سیگما در سازمانها ، شش‌ گروه‌ از افراد را برای‌ درک ، آموزش ، استقرار و نتیجه‌گیری‌ پیشنهاد می‌کند . مستندات‌ جدید علمی‌ موجود در زمینه‌ شش‌سیگما بر روی‌ این‌ ساختار به‌ صورت‌ کلی‌ اتفاق‌نظر دارند ؛ این‌ شش‌ گروه‌ عبارتند از :

1-   مدیران ارشد (Executives) : مدیر یا مدیران‌ ارشدی‌ که‌ نیروی‌ رویکرد به‌ شش‌سیگما را در سازمان‌ جاری‌ می‌کنند و نسبت‌ به‌ اجرای‌ آن‌ متعهد و پاسخگو هستند .

2-    قهرمانان (Champions) : افرادی‌ که‌ وظیفه‌ تهییج‌ و معرفی‌ فلسفی‌-فرهنگی‌ شش‌سیگما را بر عهده‌ دارند و راهبران‌ فکری‌ و روحی‌ ایجاد و بسط‌ این‌ روش‌شناسی‌ هستند.

3-   استادان‌ کمربند مشکی‌ (Master Black Belts) : افرادی‌ که‌ پروژه‌های‌ جامع‌ شش‌سیگما را مدیریت‌ و هدایت‌ می‌کنند .

4-   کمربند مشکی‌ها (Black Belts) : افرادی‌ که‌ مدیریت‌ اجرای‌ پروژه‌های‌ شش‌سیگما را به‌ عهده‌ داشته‌ و برنامه‌های‌ آموزشی‌ معرفی‌ رویکرد و ابزارهای‌ آن‌ را تدوین‌ و اجرا می‌کنند .

5-   کمربند سبزها  (Green Belts): افرادی‌ که‌ هدایت‌ اجزاء پروژه‌های‌ شش‌سیگما و استفاده‌ از ابزارهای‌ اصلی‌ بهبود بر‌ عهده‌ آنهاست .

6-   تیم‌ اجرایی  (Team Members): افرادی‌ که‌ برنامه‌های‌ مشخص‌ تعریف‌‌شده‌ بهبود را به‌ صورت‌ عملیاتی‌ اجرا یا نظارت‌ بر اجرا می‌کنند .

‌تقسیم‌بندی‌ فوق‌ یک‌ ایده‌ و الگوی‌ کلی‌ است‌ که‌ نشان‌ می‌دهد شش‌ گروه‌ مشخص‌ از افراد در یک‌ طیف‌ پیوسته‌ جنبه‌های‌ مختلف‌ شش‌سیگما را مورد توجه‌ قرار می‌دهند .

نقش قهرمانان هدایت استراتژی کسب‌وکار ، حمایت و راهنمایی است . وظیفه کمربند مشکی‌ها پیاده‌سازی ، هدایت و نتیجه‌گیری از پروژه تیمهای شش‌سیگما است . نقش کمربند سبزها هم این است که با بکارگیری مهارتهای فنی خود در شش‌سیگما در مورد موضوعات روز درون سازمانی با تیم همکاری کنند و این فرصتی برای بهبود است .

جلسات تعاملی ، در طول چندین هفته برگزار می شود . کمربند سبزها کسانی هستند که جلسه را با موفقیت گذرانده و برای بکارگیری ابزارهای بهبود و توسعه آموزش دیده‌اند . پس از سپری شدن نخستین هفته ، پروژه‌ها انتخاب شده و آموزش‌دیدگان موظف به بکارگیری و اجرای مباحثی می‌شوند که در طول دوره آموخته‌اند . پس از پایان هر برنامه نیز نتایجی را که از این جلسات گرفته‌اند را ارائه می‌دهند ؛ کسانیکه این جلسات را با موفقیت پشت‌سر گذاشته و پروژه‌ها را به‌درستی اجرا ‌کنند ، گواهینامه کمربند مشکی دریافت می‌کنند . این افراد مسئول اجرای شش‌سیگما در واحد کسب‌وکار خود شده و تیمهای مذکور را هدایت و رهبری می‌کنند و علاوه بر آن مدیران را نیز در جهت اولویت دادن به امور ، برنامه‌ریزی و اجرای پروژه‌ها ، حمایت و هدایت می‌نمایند . از دیگر وظایف این گروه بکارگیری ، آموزش و توزیع ابزارها و متدهای لازم برای کمربند سبزها و اعضای تیم می‌باشد . تنها تعدادی از این افراد به سومین سطح که بالاترین لایه نیز می‌باشد راه پیدا کرده و اصطلاحا استاد کمربند مشکی می‌شوند ؛ البته قبل از دریافت گواهینامه مذکور موظف به هدایت چندین تیم و پروژه می‌گردند . استادان کمربند مشکی‌ها در واقع کارشناس اجرای شش‌سیگما و تئوری آن می باشند و باید فرایندها را آموزش دهند ؛ این افراد متخصصین کیفیت در روش‌شناسی و بکارگیری ابزار بهبود در همه سطوح سازمان می‌باشند ؛ ضمنا فرایند یکپارچه‌سازی شش‌سیگما با استراتژی کسب‌وکار سازمان و برنامه‌های عملیاتی آن را نیز رهبری می‌کنند.

  

شش‌سیگما در ایران ؛ ضرورت یا انتخاب ؟

‌رویکرد به‌ شش‌سیگما برای‌ کلیه‌ سازمانها (کوچک‌ یا بزرگ‌ - تولیدی‌ یا خدماتی‌ - دولتی‌ یا خصوصی) و مخصوصا صنایع‌ بزرگ‌ یک‌ ضرورت‌ تام‌ است‌ و نه‌ یک‌ انتخاب .

این‌ موضوع‌ را سازمانهای‌ متعدد کوچک‌ و بزرگ‌ دنیا که‌ طی‌ دو دهه‌ گذشته‌ به‌ سمت‌ این‌ رویکرد روی‌ آورده‌اند عنوان‌ می‌کنند . George Eckes در کتاب‌ انقلاب‌ شش‌سیگما به‌ روش‌ و دستاوردهای‌ چند پیشگام‌ این‌ موضوع ، خصوصا انقلابی‌ که‌ وی‌ با استفاده‌ از روش‌ شش‌سیگما در خود بوجود آورده اشاره‌ می‌کند . EOQ و ASQ که‌ به‌ ترتیب‌ نهاد و سازمانهای‌ بسیار معتبر و جهانی‌ کیفیت‌ اروپا و آمریکا هستند شش‌سیگما را محور فعالیتهای‌ خود و اعضا (عمده‌ کشورهای‌ آمریکایی‌ و اروپایی) قرار داده‌اند . آنها به‌ بسط‌ مفهوم‌ شش‌سیگما در مقیاس‌ ملی‌ می‌اندیشند و درهمین‌ راستا کشور ایرلند را به‌عنوان‌ رهبر‌ ملی‌ این‌ موضوع‌ برگزیده‌اند .

‌مفاهیم‌ و فلسفه‌ درونی‌ شش‌سیگما از یک‌ سو و بسامد بالای‌ رویکرد سازمانها در دنیا مخصوصا‌ طی‌ پنج سال‌ گذشته‌ به‌ این‌ موضوع‌ از سوی‌ دیگر ، دلایل‌ محکمی‌ هستند که‌ سازمانهای‌ هوشمند داخلی‌ مخصوصا صنایع‌ بزرگ‌ کشور را به‌ بازبینی‌ برنامه‌های‌ بهبود خود و هماهنگ‌سازی‌ آنان با این‌ روش‌شناسی‌ فرا خواهد خواند و صد البته‌ زمان‌ عاملی‌ حیاتی‌ برای‌ ماندگاری‌ سازمان‌ خواهد بود .

 ‌صنایع‌ کشور دوران‌ گذار خاصی‌ را پشت‌ سر می‌گذارند ؛ آنها می‌بایست‌ هرچه‌ سریعتر آماده‌ ورود به‌ صحنه‌ بازار رقابت‌ جهانی‌ بشوند . از چالشهای‌ اساسی‌ آنها افزایش‌ کیفیت‌ و کاهش‌ هزینه‌ می‌باشد .

‌این‌ صنایع‌ اگرچه‌ برنامه‌ها و تمهیدات‌ گوناگونی‌ را برای‌ رسیدن‌ به‌ شاخصهای‌ جهانی‌ در کیفیت‌ و قیمت‌ در دستور کار خود دارند اما برای‌ حصول‌ حداقل‌ شرایط ، لازم‌ است‌ تا شتاب‌ تغییرات‌ و بهبود شاخصهای‌ ارزش‌افزا در رقابت‌ جهانی‌ ، بسیار بیشتر از سطح‌ موجود باشد .

حال‌ سوال‌ اساسی‌ این‌ است‌ که‌ آیا روشهای‌ بهبود موجود می‌تواند رویکرد قابل‌ قبول‌ و موفقی‌ برای‌ ورود به‌ صحنه‌ رقابتی‌ داشته‌ باشد ؟ مطمئنا پاسخ‌ مثبت‌ نخواهدبود .

دستیابی‌ به‌ سطح‌ شش‌سیگما در برخی‌ از صنایع‌ کوچک‌ و بزرگ‌ و برنامه‌ریزی‌ برای‌ رسیدن‌ در کوتاه‌مدت‌ به‌ این‌ سطح‌ در گروهی‌ دیگر ، استراتژی‌ اصلی‌ بهبود در کسب‌وکار صنایع‌ دنیا طی‌ یک‌ دهه‌ گذشته‌ بوده‌ است . این‌ صنایع‌ سرمایه‌گذاری‌ وسیع‌ ذهنی‌ و عملیاتی‌ در راستای‌ این‌ استراتژی‌ انجام‌ داده‌اند و آنگونه‌ که‌ آمار و نتایج‌ کمی‌ نشان‌ می‌دهد بهره‌وری‌ بالایی‌ از این‌ سرمایه‌گذاریها حاصل‌شده‌است . به‌ اعتقاد نظریه‌پردازان‌ مدیریت : امروزه‌ این‌ استانداردهای‌ کیفی‌ صنعت‌ نیست‌ که‌ تعیین‌کننده‌ بقا و تعالی‌ صنایع‌ است‌ بلکه‌ پیش‌ از هرچه‌ به‌ این‌ موضوع‌ باید اندیشید که‌ آیا به‌ سطح‌ خطای‌ شش‌سیگما رسیده‌ایم ؟! همه‌ صحبتها و اظهارنظرها در قرن‌ جدید از سطح شش‌سیگما آغاز خواهد شد آن‌گونه‌ که‌ در اواخر قرن‌ گذشته‌ همه‌ صحبتها به‌ شش‌سیگما ختم‌ می‌گردید .

یکی‌ دیگر از دلایل‌ تاکید بر رویکرد به‌ شش‌سیگما در صنایع‌ بزرگ‌ و هوشمند (به‌غیر از ضرورت‌ تام‌ آن) این‌ است‌ که‌ اولا از دید ملی‌ ، صنعت‌ نقش‌ بسیار مهمی‌ در اقتصاد کشور ایفا می‌کند و لذا یک‌ نگاه‌ استراتژیک‌ ضرورت‌ تحول‌ در این‌ صنعت‌ را مورد تاکید مضاعف‌ قرار خواهد داد ، ثانیا این‌ صنایع‌ پیش‌نیاز و بستر لازم‌ برای‌ برگزیدن‌ روش‌شناسی‌ شش‌سیگما را دارد . برخی‌ از زمینه‌های‌ موجود که‌ رویکرد صنایع‌ آگاه‌ به‌ سمت‌ شش‌سیگما را هموار می‌سازد عبارتند از :

1- تجربیات‌ مفید در استفاده‌ از فنون‌ بهبود و کیفیت‌ و فرایند مانند : کنسول‌ آماری‌ فرایندها (SPC)  ، گسترش‌ توابع‌ کیفیت‌ (QFD) ، تجزیه‌وتحلیل‌ عوامل‌ شکست (FMEA) و طراحی‌ آزمایشهای‌ خطا (DOE) .

2- وجود ظرفیتهای‌ یادگیری‌ سازمانی‌ خصوصا در سطوح‌ کارشناسی‌ و مدیریتی .

3- سطح‌ بالای‌ بینش‌ و اندیشه‌ مدیریتی‌ برای‌ رویکرد و حمایت‌ از طرحهای‌ تحول‌زا .

4- سطح‌ مناسب‌ تکنولوژی .

5- وجود برخی‌ ابزارهای‌ پایش‌ عملکرد و فرایند .

نقطه‌ شروع‌ اساسی‌ برای‌ به‌ ورود چرخه‌ جهانی‌ بهبود شش‌سیگما از آموزش‌ آغاز می‌گردد . آموزش‌ اگرچه‌ در اینجا (شش‌سیگما) ویژگیهای‌ عام‌ و تخصصی‌ خود را داراست‌ اما بسیار متفاوت‌ با آموزشهای‌ رایج‌ در مدیریت‌ کیفیت‌ کلاسیک‌ است ؛ نگاه‌ شش‌سیگما به‌ آموزش‌ بسیار نتیجه‌گرا ، پروژه‌ای ، فشرده‌ و متمرکز بر گروههای‌ شش‌گانه‌ ساختار معرفی‌ شده‌ است .

‌الگوهای‌ اثربخشی‌ وجود دارد که‌ برای‌ هر سازمان‌ برنامه‌های‌ آموزشی‌ کوتاه‌ و میان‌مدت‌ را تدوین‌ می‌کند ؛ حرکت‌ با آموزشها آغاز می‌گردد . در خلال‌ آموزشها نحوه‌ طراحی‌ برای‌ شش‌سیگما به‌ سازمان‌ منتقل‌ می‌شود و سازمان‌ معیارهای‌ عملی‌ و اجرایی‌ انتخاب‌ پروژه‌های‌ شش‌سیگما را درخواهد یافت . آموزشها به‌ معنای‌ شروع‌ استقرار خواهند بود . درخلال‌ آموزشها با تعریف‌ پروژه‌ها ، عملا استقرار شش‌سیگما آغاز می‌گردد .

‌آنچه‌ گفته‌ شد را می‌توان‌ شش‌سیگما در یک‌ نگاه‌ دانست ، اما بدون‌ تردید ادبیات‌ مدیریتی‌ ما در آینده‌ نزدیک‌ گفتگوهای‌ مفصلی‌ در این‌ زمینه‌ را شاهد خواهدبود ، پیش‌ از آن‌ ، جمله‌ زیر جای‌ تعمقی‌ فراوان‌ برای‌ مدیران‌ اندیشمند امروز کشور ما برجای می‌گذارد : برای‌ اینکه‌ بدانیم‌ شش‌سیگما چه‌ تاثیری‌ در کسب‌وکارتان‌ خواهد داشت‌ تصور نمائید که‌ رقیبتان‌ به‌ این‌ سطح‌ رسیده‌ باشد و شما نرسیده‌ باشید ! (جک‌ ولش‌ مدیرعامل‌ سابق‌ جنرال‌ الکتریک)